Ein optimal eingesetztes Controlling im Verband sorgt maßgeblich für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und trägt damit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Durch den Einsatz dieser auf Verbände ausgerichteten Informations- und Faktenproduktion werden Stärken und Verbesserungspotentiale sichtbar, Erfolg wird planbar, negative Überraschungen werden minimiert, Ideen für die Zukunft entwickelt. Egal, ob in einem großen oder kleinen Verband!
Zeit- und sachgerechte Methoden des Controllings generieren in Verbindung mit einer angepassten Methodik des Rechnungswesens wichtige Informationen für die erfolgsorientierte Steuerung des Verbandes. Verbandtypische Besonderheiten wie „ideeller Bereich“, „wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb“ oder „Zweckbetrieb“ müssen dabei ebenso Berücksichtigung finden wie steuerliche Optimierungen. Aus Daten der Buchhaltung einerseits und den vielfachen Methoden und Werkzeugen des Controllings andererseits gilt es die für den Verband zweckmäßigen zu wählen und einzusetzen.
Abgrenzung Finanzbuchhaltung und Controlling
Die Buchhaltung stellt die Ergebnisse der Vergangenheit dar, während das Controlling aus diesen Ergebnissen ableitend die zukünftige Entwicklung berechnet und beschreibt. Unzweifelhaft baut deshalb jedes Controlling auf den Ergebnissen der Buchhaltung auf.
Voraussetzungen
Ganz sicher muss ein EDV-gestütztes Rechnungswesen vorhanden sein. Das kann in der Spannbreite von einer Buchhaltung auf einem PC bis hin zu einem Großsystem wie SAP R/3 alles sein. Es darf davon ausgegangen werden, dass eine GoB-korrekte Buchführung von allen Systemen beherrscht wird. Der Kontenrahmen sollte frei wählbar und einstellbar sein und das System sollte den Datenexport nach EXCEL oder ähnlichen Tabellenkalkulationen zulassen. Wenn das System die Abrechnung über Kostenstellen oder gar Kostenträger zulässt, ist es ideal, bei einem größeren Verband unabdingbar. Natürlich reicht prinzipiell auch eine beim Steuerberater geführte DATEV-Buchhaltung aus.
Die Buchhaltung muss unbedingt zeitnah geführt und monatlich abgeschlossen werden. Der Einsatz bester Controlling-Tools nützt wenig, wenn der Buchhaltungsrückstand Monate beträgt. Bis zum 15. des Folgemonats ist es in jedem Fall möglich, den Abschlusszustand herzustellen und die Standardberichte zu produzieren. Da macht es keinen Unterschied, ob der Verein/Verband groß oder klein ist. Fehlen wesentliche Posten, können diese – wie am Jahresende – per Rückstellung oder Abgrenzung eingebucht werden. Entsprechende organisatorische Vorkehrungen sind zu treffen und die genannte Abschlussdisziplin ist dauerhaft herzustellen.
Ein wesentliches Element ist daneben die Berücksichtigung des Leistungsmonats. Der Buchungsmonat ist damit der Zeitraum, in dem die Erlöse erzielt wurden oder Leistungen oder Lieferungen in Anspruch genommen wurden. Der Zeitraum der Bezahlung, also Eingang oder Ausgang des Geldes, ist dabei unerheblich. Warum das so ist, sehen wir an späterer Stelle.
Der Verband erstellt vor Beginn des neuen Jahres einen jährlichen Haushaltsplan. Dieser wird für das Controlling in einem auf Einzelmonate aufgeteilten Format benötigt.
Struktur der Buchhaltungsberichte
Weniger ist meistens mehr! Sinnvolle Erlös- oder Kostengruppen sollten gebildet werden zwecks Zusammenfassung einzelner Posten. Verfügt der Verband über eine Kostenstellenrechnung oder einen angepassten Kontenrahmen, sollen Berichte pro Organisationsbereich erstellt werden. Mehr als ein DIN-A-4 Blatt pro Bereich ist schon zuviel. Die Berichte sollen die Ergebniszahlen mit den einzelnen monatlichen Ergebnissen nebeneinander zeigen. Daraus erkennt man Verläufe und es lässt sich mittels Grafik besser visualisieren.
Das Prinzip der Darstellung des „Betriebsergebnisses“ soll befolgt werden. Dies ist die Summierung nach externen Erlösen und Kosten einschließlich Personalaufwand und ohne Zinseinkünfte und andere neutrale Positionen. Auch Zuführungen aus oder zu Rücklagen gehören nicht hinein, Ergebnisse aus internen Umlagen ebenfalls nicht. Das Betriebsergebnis zeigt damit das Ergebnis des Handelns innerhalb des Zuständigkeitsbereiches der abgebildeten Organisationseinheit. Gleichfalls interessant ist die Einführung der Deckungsbeitragsrechnung, zum Beispiel für einen Seminarbereich. Hierzu sind erweiterte Vorkehrungen im Kontenrahmen zu treffen und Berichte entsprechend umzustellen. Der direkte Er-folg vor eigenen Fixkosten wird so sichtbar.
Verbandstypische Aspekte der Ergebnisdarstellung
Eine fast jedem Verband vertraute Situation ist folgende:
Am Anfang des Jahres gehen die Gelder aus der Jahresrechnung der Mitgliedsbeiträge ein. Diese finden sich dann entsprechend in der monatlichen IST-Abrechnung wieder und stellen den Verband im Endergebnis als positiv und erfolgreich dar. Sollten bereits jetzt zu Jahresbeginn die Kosten höher als geplant oder üblich sein, wird das nicht auffallen, weil die Eingänge einen negativen Kostenverlauf „zudecken“. Entsprechend gibt es keine Aktionen zur Korrektur dieses Zustandes. Geringere als sonst übliche Beitragseingänge fallen aus dem gleichen Grund vielleicht ebenfalls nicht auf.
Ein weiteres Beispiel dazu? Es werden Seminare veranstaltet und die Gebühren vor dem Veranstaltungsmonat eingenommen und gebucht. Die Rechnungen (Hotel, Druckkosten, Honorare etc.) kommen dagegen Wochen danach, meist im Monat nach dem Seminar. Damit wird wiederum der Effekt erreicht, dass ein Monatsergebnis besser als real richtig dargestellt ist. Die Kosten befinden sich nicht im Monat der Erlöse.
Die Kombination beider Punkte führt dann dazu, dass bis Oktober des Jahres alles als in Ordnung erscheint, dann aber plötzlich das Ergebnis sich in die falsche Richtung zu drehen beginnt. Korrekturmaßnahmen in die rückwärtigen Monate gibt es dann leider nicht mehr und der Druck der Haushaltssperre setzt ein. Der Speck ist gegessen. Mit geeigneten Werkzeugen des Controllings würde ein solcher Ergebnisverlauf sehr viel früher, wahrscheinlich schon im April, sichtbar.
Wesentliche Controlling-Tools für den Verband
a) Vorschaurechnungen
Dies ist der Kern der vorausblickenden Berichterstattung. Jeder kann es. Die Ergebnisse aus der Buchhaltung kommen bereits monatlich korrekt, der Haushaltsplan ist in gleicher Darstellung wie die Monatsberichte erstellt und auf die Monate richtig zeitanteilig verteilt. Eine Aufteilung von Jahreskosten in zwölf gleiche Monate kommt natürlich nicht in Frage. Die Planung soll den späteren IST-Abrechnungen auch hinsichtlich der Saisonalität möglichst nahe kommen.
Ferner ist das Vorjahr deckungsgleich zum laufenden Jahr in Einzelmonaten aufbereitet. Die Daten sind in einer Tabellenkalkulation, wie z.B. Excel, verfügbar.
Nun werden die IST-Monate eingetragen und die Restmonate des Jahres um angepasste Zahlen vervollständigt. Sind in der Buchhaltung keine Abgrenzungen gebucht worden, kann das hier nachgeholt werden. Am Beispiel Seminar (siehe oben) festgemacht bedeutet dies, die Erlöse und Kosten in den richtigen Monat, also den Leistungsmonat, zu übertragen.
Die Vervollständigung der Zukunftsmonate erfolgt durch Trendrechnungen, die das Vorjahr und das Budget berücksichtigen und den bisherigen Verlauf – also die Budgettreue – bewerten. Neue Erkenntnisse fließen ebenso ein. Im Kleinverband kann diese Berechnung leicht durch Neueinschätzung der ehemals geplanten Werte auch ohne komplizierte Formeln vorgenommen werden, dort ist man ja sehr nahe am Geschehen. Damit ist der Blick nach vorne gerichtet. Wie sieht das Ergebnis am Jahresende aus und wann tritt eventuell ein Problem ein? Die Frage wird beantwortet. Monatlich produziert entwickeln sich verfeinerte Methoden bei höherer Genauigkeit und das geschätzte Jahresergebnis wird immer realistischer.
b) SOLL/IST-Vergleich
Gegenübergestellt werden zeilengleich die Erlös- und Kostengruppen für den letzten Monat einschließlich Abgrenzungen, die aufgelaufene Periode sowie die Vorschau zum Jahresende. Als Vergleichsgröße soll daneben das Budget und das Vorjahr angegeben werden. Eine Differenzspalte, evtl. mit farblicher Markierung negativer Abweichungen, sorgt für die angemessene Aufmerksamkeit.
c) Chancen und Risiken
Wird der Blick durch Controlling-Technik nach vorne gerichtet, ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten der aktiven Gestaltung, der Rückwärtsblick stellt die Sachlage nur fest. Hier ist für jede Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung zu prüfen, welche Möglichkeiten sich noch anbieten. Mahnungen an Mitglieder? Ein zusätzliches Seminar? Verschiebung einer Neueinstellung? Streichung von Projekten? Es findet sich immer etwas. Keine Frage, man muss es dann auch nur durchführen.
Controlling hilft in der Früherkennung und bei der Bewältigung von Abweichungen zum Plan. In der Zukunft liegende Veränderungen können drohen, diese gilt es aufzuzeigen, auch wenn augenblicklich keine Maßnahmen getroffen werden können. Der Controller oder der mit den Auf-gaben betraute Mitarbeiter kennt durch die monatliche Aufbereitung der zukünftigen Ergebnisse genau die kritischen Bereiche und ist daher der richtige Gesprächspartner für Kostenstellenverantwortliche und die Leitung. Es sei nochmals betont, Controlling funktioniert unabhängig von der Größe des Verbandes. Im großen Verband sind die Techniken meist ausgefeilter und die Systeme beschleunigen die Produktion der Masseninformationen, im kleinen Verband ist mehr „Handarbeit“ erforderlich.
Was Controlling nicht kann.
Wie dargestellt, ist die primäre Aufgabe einer Controllerin, eines Controllers, die finanzielle Entwicklung des Verbandes in allen möglichen Facetten aufzuzeigen und auf Gefahren hinzuweisen. Für mehr Einnahmen zu sorgen oder auf die Kostenbremse zu treten ist Aufgabe der Geschäftsführung des Verbandes. Der Überbringer einer schlechten Nachricht wird oft selbst als eine solche behandelt, für positive Mitteilungen finden sich bekanntlich immer Inhaber. Wenn dies die Regel wird, kann Controlling wirkungslos werden, denn nicht jeder Mitarbeiter hält das aus und schweigt lieber.
