Fragen zur Corporate Governance werden in letzter Zeit vermehrt diskutiert. Stand im deutschsprachigen Raum zunächst die Corporate Governance von Unternehmen, insbesondere Aktiengesellschaften, im Vordergrund der wissenschaftlichen Betrachtung, so rücken zunehmend auch Organisationen aus anderen gesellschaftlichen Teilbereichen in den Fokus. Bereits seit einiger Zeit gibt es Überlegungen zur Public (Corporate) Governance, aber auch Non-Profit-Organisationen haben sich dieses Thema inzwischen zu eigen gemacht. Obwohl das Thema in angelsächsischen Staaten längst auf der Agenda stehtI, ist die Forschung zur Führung und Leitung von Non-Profit-Organisationen im deutschsprachigen Raum relativ jung.
Es ist nicht unmittelbar evident, ob die Übertragung der Erkenntnisse angelsächsischer Untersuchungen auf den deutschsprachigen Raum möglich ist: Immerhin unterscheidet sich die Struktur der Leitung deutscher Aktiengesellschaften grundlegend von der amerikanischer Corporations, was auch ein wesentliches Themenfeld der Forschung zu Beginn der Corporate-Governance-Diskussion war. Während auf der einen Seite die Unabhängigkeit des Kontrollorgans im Vordergrund steht, sind es auf der anderen Seite der gegenseitige Austausch und die Beratung durch die externen Mitglieder des Boards. Obwohl dieses Thema die betriebswirtschaftliche Forschung zu Corporate Governance nicht mehr bestimmt, weil eine Konvergenz der Systeme vermutet wird (hier durch die Beratungsfunktion und -pflicht des Aufsichtsrats, dort durch die Durchführung getrennter Sitzungen), gewinnt doch für Non-Profit-Organisationen ein duales System der Führung an Relevanz. Eine unabhängige Kontrolle der Geschäftsführung wird insbesondere deshalb als erforderlich angesehen, weil diese keiner wirksamen Kontrolle durch den Aktienmarkt unterliege. Man könnte deshalb gerade für Non-Profit-Organisationen im deutschsprachigen Raum erwarten, dass die Trennung von Vorstand (als Überwachungsorgan) und Geschäftsführung das vorherrschende Modell wäre. Aber auch die Einbindung von Interessengruppen in das Aufsichtsorgan hat bereits eine lange Tradition, so dass es durchaus plausibel wäre, zu vermuten, dass auch die Corporate Governance von Non-Profit--Organisationen sich hierzulande von der angelsächsisch geprägter Organisationen unterscheidet.
Unterschiede sind aber nicht nur in der Struktur der Organe und der Einbindung von Interessengruppen zu finden, auch die Verflechtung mit dem Staat weist nationale Unterschiede auf. Gerade in Deutschland ist traditionell eine enge Kooperation zwischen Staat und Wohlfahrtsverbänden zu finden, die auch unter dem Stichwort des (Neo-)Korporatismus intensiv thematisiert wird. Unter diesen Rahmenbedingungen könnten sich die Aufgabenzuschnitte der Vorstände durchaus von denen unterscheiden, die in eher pluralistisch geprägten Systemen vorzufinden sind.
So sind zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen, wenn Empfehlungen zur Corporate Governance von Non-Profit--Organisationen gegeben werden, denn zu den Aufgaben ehrenamtlicher Vorstandsmitglieder gehört eben nicht nur das Einbringen zusätzlichen Wissens zur Erhöhung der Entscheidungsqualität oder die Bereitstellung bzw. das Einwerben zusätzlicher Ressourcen, sondern auch die Repräsentation und die Einbindung von Stakeholdern der Organisation. Abhängig von der Perspektive, die hierbei eingenommen wird, und dem Anspruch, der an ehrenamtlich besetzte Organe gestellt wird, lassen sich deshalb sehr unterschiedliche Empfehlungen dazu ableiten, wie die Corporate Governance einer Non-Profit-Organisation ausgestaltet werden sollte.II
Da die bisher vorliegenden empirischen Erkenntnisse nur sehr begrenzt sindIII, haben KPMG und der Lehrstuhl Public Management der Universität Potsdam eine Studie zu ausgewählten Aspekten der Corporate Governance in Non-Profit--Organisationen durchgeführt.
Haupt- und Ehrenamt
Herausgehobene Bedeutung liegt auf der Fragestellung nach den Gründen für die Einbindung von Ehrenamtlern und deren Auswahl. Die Einbindung Ehrenamtlicher in die Leitung bildet eine wesentliche Besonderheit von Non--Profit-Organisationen. Auch in 96,6 Prozent der befragten Organisationen waren Ehrenamtliche in Leitungsfunktionen, der Überwachung der Geschäftsführung oder der Beratung der Geschäftsführung eingebunden. Dennoch ist keineswegs eindeutig, welche Erwartungen mit dieser Einbindung verknüpft werden. Sollen Ehrenamtliche vor allem zusätzliche Fachkompetenz mitbringen, um die Geschäftsführung zu entlasten, geht es vor allem um die Repräsentation nach außen, sollen Netzwerke erschlossen werden, die für eine zusätzliche Unterstützung der Organisation sorgen, oder ist die Einbindung Ehrenamtlicher nur ein Relikt vergangener Zeiten?
Die überwiegende Begründung für die Einbindung liegt nach Ansicht der befragten Geschäftsführungen in der zusätzlichen Fachkompetenz, die eingebracht werden kann: Nahezu 90 Prozent gaben sie als sehr wichtigen bzw. wichtigen Grund an. Auch wenn drei Viertel aller Geschäftsführungen normative Vorgaben für wichtig oder sehr wichtig halten, ist doch klar, dass auch die Imagebildung für die Organisation in den Augen der Geschäftsführungen eine hohe Bedeutung hat. Dass nur knapp die Hälfte die Rolle der ehrenamtlichen Mitglieder bei der Sicherstellung der Finanzierung als wesentlich erachtet, erstaunt angesichts der Tatsache, dass viele Organisationen mit zurückgehenden öffentlichen Zuwendungen und Zuschüssen zu kämpfen haben – andererseits kann genau die bisher gesicherte Finanzierung durch die öffentliche Hand die fehlende Fokussierung auf diesen Aspekt erklären. Erst mit zunehmenden Schwierigkeiten bei der Generierung von Mitteln für die Organisation wird dieser Aspekt bei der Auswahl von ehrenamtlichen Mitgliedern der Leitungsorgane eine stärkere Berücksichtigung erfahren. Dies zeigt sich auch darin, dass die Geschäftsführer sich eine höhere Bedeutung des Ressourcenzugangs bei der Auswahl von ehrenamtlichen Mitgliedern der Leitungsorgane wünschen: Bisher wird dieser Aspekt nur bei knapp 30 Prozent der Organisationen als faktisches Auswahlkriterium angesehen, mehr als 50 Prozent der Geschäftsführer wünschen sich dies jedoch für die Zukunft.
Gremiumsgröße
Als wesentlich für die Arbeitsfähigkeit der Leitung hat sich die Gremiumsgröße erwiesen: Die Entscheidungsqualität in der Gruppe erhöht sich dann, wenn die Mitglieder der Gruppe ähnliche Werte bzw. Grundüberzeugungen vertreten, aber in ihrer fachlichen Qualifikation Unterschiede aufweisen. Allerdings erhöht sich mit zunehmender Anzahl der Gruppenmitglieder die Komplexität der Entscheidungsfindung, der Koordinationsaufwand steigt und der Nettonutzen, der sich aus der Einbindung zusätzlicher Mitglieder ergibt, sinkt. Als gerade noch arbeitsfähig werden Gruppen von zehn Mitgliedern angesehen.IV Dennoch sind ehrenamtlich besetzte Leitungsorgane häufig deutlich größer.V
Deshalb wird bei einer höheren Anzahl von Mitgliedern zu einer Bildung von Ausschüssen geraten, die Entscheidungen zu einzelnen Themenbereichen vorbereiten und über weniger Mitglieder verfügen.
Die Studie ergab, dass der Median der Gremiumsmitglieder bei zehn Personen liegt, was den oben genannten Empfehlungen gerade noch entspricht. Über mehr als zehn bis hin zu 42 Mitglieder verfügten aber immerhin 38 Prozent der befragten Organisationen, wobei nur etwa 17 Prozent mehr als 15 Mitglieder hatten. 23 Prozent der Organisationen verfügten über einen zusätzlichen Geschäftsführungsausschuss, jedoch bestand für die befragten Organisationen kein Zusammenhang zwischen der Existenz eines solchen Ausschusses und der Größe des ehrenamtlichen Leitungsorgans.
Effektivität der Organisation
Die Leistung von Non-Profit-Organisationen lässt sich nicht nur an monetären Kennzahlen ablesen – immerhin geht es hier ja gerade nicht um die Realisierung von möglichst hohen Gewinnen –, weswegen im Rahmen der Studie zunächst erhoben wurde, welche Maßstäbe die Organisationen für geeignet halten, um ihre Effektivität zu beurteilen. In einem zweiten Schritt wurde erhoben, wie gut sich die Organisationen bezogen auf diese Maßstäbe entwickelt haben.
Obwohl die Dienstleistungsqualität und die Imageentwicklung aus Sicht der Geschäftsführungen die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung der eigenen Effektivität darstellten, überrascht doch, wie oft der Jahresüberschuss als relevantes Kriterium genannt wird: Ähnlich wie die Mitarbeiterzufriedenheit wird er von mehr als zwei Dritteln der Organisationen genannt. Darauf folgen Dienstleistungsumfang, Mitgliederzufriedenheit und schließlich die Entwicklung eigener Rücklagen – noch vor dem Spendenaufkommen, das nur von weniger als 40 Prozent der Organisationen für ein relevantes Kriterium zur Bewertung der eigenen Effektivität gehalten wird. Noch weniger Geschäftsführer halten die Entwicklung der Mitgliederzahl für relevant.
Leitungsprozesse und Instrumente
Die Qualität der Leitung einer Organisation kann daran gemessen werden, wie gut es ihr gelingt, die angestrebten Ziele zu erreichen. Hierfür ist zum einen eine klare Kommunikation der angestrebten Ziele erforderlich, zum anderen müssen die verwendeten Instrumente geeignet sein, eine Dokumentation des Zielerreichungsgrades zu gewährleisten. Hilfreich für eine stringente Umsetzung der eigenen Ziele ist deshalb nicht nur ein strategisches Management, sondern auch die Verknüpfung zwischen Strategie und operativem Management.
Auch wenn deutlich ist, dass die Geschäftsführungen ihren Erfolg auch an monetären Kennzahlen messen, so war doch zu erwarten, dass in den befragten Non-Profit-Organisationen insbesondere solche Instrumente Verwendung finden, die geeignet sind, nichtmonetäre Ziele abzubilden. Überraschend ist deshalb, dass die Balanced Scorecard, die auch nichtmonetäre Kennzahlen berücksichtigt und gerade für Non-Profit-Organisationen als geeignetes Instrument angesehen wird, nur in 13,5 Prozent der Organisationen verwendet wird. Allerdings planen weitere 16,9 Prozent die Einführung einer Balanced Scorecard. Wenig überraschend ist, dass fast alle Organisationen über eine formulierte Mission oder ein Leitbild verfügen, bestimmte doch die Leitbildentwicklung die Diskussion der 90er Jahre.
Die These, dass Non-Profit-Organisationen vorrangig über nicht-monetär orientierte Instrumente steuern, bestätigte sich in der Stichprobe auch hinsichtlich weiterer verwendeter Instrumente nicht: Generell haben monetär orientierte Instrumente eine relativ höhere Bedeutung als nichtmonetär orientierte Instrumente. Über Qualitätsmanagementsysteme verfügt nur ein wenig mehr als die Hälfte der Organisationen, was selbst dann überrascht, wenn man berücksichtigt, dass weitere 20 Prozent der Organisationen planen, zukünftig ein Qualitätsmanagement einzuführen. Immerhin wird die Qualität der eigenen Leistungen von mehr als 85 Prozent der Organisationen als relevante Größe zur Messung der Effektivität angegeben und fast drei Viertel der Geschäftsführungen geben an, ihren Leitungsgremien über wesentliche Veränderungen der Dienstleistungsqualität zu berichten.
Auch nicht-monetäre Kennzahlensysteme und Risikomanagementsysteme sind von deutlich geringerer Bedeutung als die oben genannten, auf monetäre Zielgrößen abstellenden Instrumente. Auch wenn knapp ein Sechstel der Befragten die Einführung eines Risikomanagements plant, ist doch überraschend, dass angesichts zunehmender Bestandsrisiken mehr als die Hälfte der Organisationen in Zukunft nicht plant, ein Risikomanagement einzuführen.
Führungs- und Anreizsysteme
Führungs- und Anreizsystemen kommt in den befragten Organisationen eine sehr hohe Bedeutung zu: Etwa 80 Prozent verfügen bereits über Zielvereinbarungen (62,9 Prozent) oder planen, diese zukünftig als Steuerungsinstrument zu verwenden (16,9 Prozent). Auch Personalentwicklungsinstrumente finden bereits jetzt in mehr als der Hälfte der Organisationen Verwendung, mehr als 15 Prozent wollen zukünftig eine zielgerichtete Personalentwicklung betreiben. Überraschend ist jedoch, dass bereits jetzt ein Viertel der Organisationen finanzielle Anreizsysteme verwendt und fast ein weiteres Fünftel der Organisationen die Einführung finanzieller Anreizsysteme plant: Gerade für Non-Profit-Organisationen wird doch konstatiert, dass die Mitarbeiter die Ziele der Organisationen vertreten, sodass die intrinsische Motivation durch die Einführung dieser Instrumente vielleicht verdrängt werden könnte. Immerhin verwendt ein Viertel der Organisationen nicht finanzielle Anreizsysteme und auch hier plant ein weiteres Zehntel deren Einführung.
Kontrollmechanismen
Wie dargestellt, werden in den befragten Organisationen Geschäftsführungs- und Überwachungsfunktionen überwiegend nicht getrennt, und die Überwachungsgremien nehmen häufig weitere Funktionen wahr. Deshalb ist es wichtig, unabhängige Kontrollen in anderer Form zu installieren. Die höchste Bedeutung hat hierbei die Beauftragung eines unabhängigen Abschlussprüfers, die sich klar der Organisationsgröße zuordnen lässt: Alle Organisationen mit einem Umsatz von mehr als 500.000 Euro binden einen Abschlussprüfer ein, insgesamt fast 90 Prozent der Organisationen. Die Beauftragung des Abschlussprüfers mit der Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung wird als Kontroll-instrument bisher aber nur von etwas mehr als 10 Prozent der Organisationen genutzt, obwohl mit diesem Kontrollmechanismus eine neutrale Überwachung erreicht werden könnte, ohne dass eine klare Trennung von Geschäftsführung und Überwachung durchgeführt werden müsste. Etwa vier von fünf Organisationen geben an, eine Kassenprüfung zu haben; immerhin drei von vier verfügen über ein internes Controlling – hiervon gaben jedoch neun Organisationen an, nicht über eine Kosten- und Leistungsrechnung zu verfügen. Jeweils etwa die Hälfte der Organisationen verfügt über eine interne Revision und externe Qualitätskontrollen. Das Risikomanagement, das nur in weniger als 40 Prozent der Organisationen als Steuerungsinstrument genannt wurde, wird offenbar mehr als Kontrollinstrument verstanden und als solches von etwa der Hälfte der Organisationen genannt.
Transparenz und Kommunikation gegenüber Interessengruppen
Im Rahmen der Corporate Governance sollte auch die Transparenz gegenüber den Interessengruppen der Organisation gestärkt werden. Dies gilt gerade für Non-Profit-Organisationen, denn einerseits stellen die Interessengruppen die Finanzierung der Organisation sicher, andererseits werden Non-Profit-Organisationen häufig Steuervergünstigungen gewährt, sodass die gesellschaftliche Akzeptanz von hoher Bedeutung ist.
Alle Stakeholder werden am häufigsten über Jahresabschlüsse informiert, danach folgen Informationen über die Geschäftsfeldentwicklung und allgemeine Leistungsdaten. Finanzielle Kennzahlen außerhalb des Jahresabschlusses werden überwiegend nur den Mitarbeitern und den Mitgliedern zur Verfügung gestellt, die auch insgesamt am besten informiert werden. Leistungsempfänger und Spender erhalten die wenigsten Informationen. Gerade wenn die Organisationen sich zukünftig mehr über Spenden finanzieren wollen, sollte dieses Vorgehen überdacht werden.
Zertifizierungen als Möglichkeit zur Kommunikation der eigenen Leistungsfähigkeit werden derzeit von nur etwa 30 Prozent der Organisationen genutzt. Dabei dominieren die Spendensiegel der jeweiligen Länder, über die achtzehn der befragten Organisationen verfügen. Weitere genutzte Zertifizierungen sind Fachzertifizierungen und Qualitätszertifizierungen, wobei viele Organisationen sich in mehrfacher Hinsicht zertifizieren ließen.
Fazit
Aus den Ergebnissen der Studie wird deutlich, dass das Themenfeld Corporate Governance bisher keinen Aktionismus verursacht hat. Auch zukünftig planen nur wenige Organisationen Veränderungen. Klar wird auch, dass sich die Corporate Governance von Non-Profit-Organisationen im deutschsprachigen Raum nicht grundlegend von den Erkenntnissen des angelsächsischen Bereichs unterscheidet. Insbesondere lässt sich keine stärkere Trennung von Geschäftsführung und Überwachung bzw. Haupt- und Ehrenamt konstatieren. Deutlich wird, dass die hauptamtlichen Geschäftsführungen auch maßgeblichen Einfluss auf die strategische Ausrichtung der Organisationen nehmen. Klar wird auch, dass die Auswahl von Ehrenamtlichen vor allem unter Berücksichtigung ihrer Fachkompetenz erfolgt, wenngleich ebenfalls deutlich wird, dass auch weitere Funktionen wahrgenommen werden, die sonst einem Überwachungsorgan nicht zugeordnet werden.
Die Übersetzung der strategischen Ziele in operative Maßnahmen erscheint noch ausbaufähig – Instrumente, die hierfür geeignet wären, wie die Balanced Scorecard, finden bisher nur in einem geringen Teil der Organisationen Verwendung. Auch die bestehende Fokussierung auf finanzielle Instrumente wird der Sachzielorientierung der Organisationen nicht gerecht – andererseits sind viele Managementinstrumente nicht darauf ausgerichtet, mehrdimensionale Ziele abzubilden, sodass hier wohl nicht nur ein Defizit der Praxis, sondern auch der Forschung zu konstatieren ist.
Ein Handlungsbedarf der Organisationen ergibt sich aber auch hinsichtlich der Ausrichtung auf Spender: Dies zeigt sich in der Auswahl der Mitglieder der Leitungsorgane, die bisher nur in geringem Maße den Ressourcenzugang berücksichtigt, aber auch in der Verwendung des Spendenaufkommens als Indikator für die Effektivität der eigenen Arbeit und in der Transparenz gegenüber den Spendern der Organisation.
