Kammern bilden das Schlusslicht

Spitzenreiter ist der VDI, der von allen Organisationen die höchste Mitgliederzufriedenheit erzielt hat. Das ist die Benchmark für Verbände, die sich am kommenden 4. Mitgliederfocus Deutschland beteiligen wollen.

Zur Ermittlung der Mitgliederbindung und Mitgliederzufriedenheit wurden mehr als 6.400 telefonische Interviews mit den Mitgliedern von 39 ausgewählten Verbänden und Kammern geführt, so dass die ermittelten Daten eine hohe Repräsentativität aufweisen.

Hintergrund

Für ein Member-Relationship-Management (MRM) in Verbänden werden verlässliche Informationen über die Entwicklung von Zufriedenheit und Verbandsbindung bei den Mitgliedern sowie die Einflussfaktoren benötigt, die nur über regelmäßige und systematische Mitgliederbefragungen gewonnen werden können. Trotz steigender Tendenz führen insgesamt nur wenige Verbände solche kontinuierlichen Studien durch, so dass die empirischen Datengrundlagen für die Umsetzung einer konsequenten Mitgliederorientierung in den meisten Verbänden weitgehend fehlen. Für die wachsende Zahl von Organisationen, die sich in den letzten drei Jahren an den verbandsübergreifenden Mitgliederbefragungen im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland beteiligt haben, liegen die notwendigen Kennziffern vor.

Die Teilnahme am Mitgliederfocus Deutschland ermöglicht den Verbänden einen Vergleich mit externen Benchmarkwerten. Um die Erwartungen der Mitglieder richtig einschätzen zu können, werden – zusätzlich zu den Angaben der eigenen Mitglieder – Vergleichswerte von Mitgliedern anderer Verbände benötigt. Gelangt man beispielsweise zur Überzeugung, die eigenen Mitglieder seien mit bestimmten Leistungen besonders unzufrieden, lohnt sich ein Blick auf die Bewertung anderer Organisationen, bevor Änderungen vorgenommen werden: Werden die verglichenen Verbände ähnlich oder noch schlechter bewertet, ist es sinnvoll, den Einsatz von knappen Ressourcen zu überdenken.

Die Steigerung von Zufriedenheit und Bindung der Bestandsmitglieder zählt heute zu den wichtigsten strategischen Zielen des modernen Verbandsmanagements, zumal ein Verband bis zu zehn Mal mehr finanzielle Mittel investieren muss, um ein neues Mitglied zu gewinnen, als ein Bestandsmitglied zu binden. Darüber hinaus tragen zufriedene Mitglieder ihre positiven Erfahrungen häufiger weiter und fungieren somit als die entscheidenden Multiplikatoren für die Neumitgliedergewinnung.

Die Themenschwerpunkte, die im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland erfasst und durch jährliche Zeitreihen für die teilnehmenden Organisationen fortgeführt werden, umfassen die folgende Aspekte:

• Image der teilnehmenden Organisationen
• Anforderungen / Erwartungen an die Organisationen
• Mitgliederzufriedenheit, gegliedert in drei Ebenen:
  • Globalzufriedenheit mit der Organisation insgesamt
  • Zufriedenheit mit sieben zentralen Leistungsbereichen (wie: Interessenvertretung, Information) und
  • Zufriedenheit mit 51 Einzelleistungen innerhalb dieser zentralen Leistungsbereiche
• Wichtigkeit der Imagefaktoren, Leistungsbereiche und Einzelleistungen („satisfaction drivers“)
• Verknüpfung von Bewertung bzw. Zufriedenheit und Wichtigkeit
• Mitgliederbindung

Aus der Gesamtheit der Mitglieder einer jeden Organisation wird in Abhängigkeit von der Mitgliederzahl eine repräsentative Zufallstichprobe gezogen. Die Ergebnisse werden global über alle teilnehmenden Organisationen hinweg und individuell für jede Organisation speziell analysiert und grafisch aufbereitet.

Dies ermöglicht einen Vergleich mit den globalen Ergebnissen über alle teilnehmenden Organisationen hinweg (externer Benchmark). Für die Ermittlung der globalen Benchmarkwerte werden die Stichprobengrößen durch die Berücksichtigung von so genannten Gewichtungsfaktoren neutralisiert, das heißt alle Organisationen gehen mit dem gleichen Gewicht in die Globalwerte ein. Dadurch werden Verzerrungen verhindert, die aus einer ungleichen Anzahl von Interviews pro Organisation resultieren. Im Folgenden steht ausschließlich der Vergleich der Ergebnisse für die Mitglieder von teilnehmenden Personen- und Wirtschaftsverbänden und Kammern im Vordergrund.

Image

Als ein zentrales Thema des Mitgliederfocus Deutschland wird das Image analysiert. Das Image beeinflusst die Wahrnehmung und die Bewertung von Leistungen und damit auch die Zufriedenheit der Mitglieder. Denn Zufriedenheit ist keine Größe, die allein von objektiven Kriterien bestimmt wird. Auch das allgemeine und subjektive Bild von einer Organisation – das Image – spielt in diese Wahrnehmung und den Vergleich hinein („soft values“). Darüber hinaus ist das Image für die Gewinnung von neuen Mitgliedern von Bedeutung, weil die Wahl einer Organisation nicht zuletzt auch von diesen subjektiven Einschätzungen abhängt.

Das Image wird im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland durch zehn Image-Items getestet, deren durchschnittliche Bewertungen in den drei betrachteten Organisationstypen in Abbildung 1 dargestellt sind. Die befragten Personen bewerteten die Items auf einer Skala von 1 „stimme vollständig zu“ bis 5 „stimme überhaupt nicht zu“. Der besseren Darstellbarkeit halber werden die Werte auf eine Skala von 0 bis 100 Punkte übertragen. Höhere Werte spiegeln dadurch eine bessere Bewertung wider. Eine „1“ entspricht 100 Punkten, eine „2“ 75 Punkten, eine „3“ 50 Punkten, eine „4“ 25 Punkten und eine „5“ 0 Punkten. Aus den erhobenen Werten werden gewichtete Mittelwerte errechnet.

Das Image der teilnehmenden Personenverbände und Kammern ist demnach positiv durch Kompetenz, Zuverlässigkeit und Ansehen geprägt (beste Bewertungen innerhalb des jeweiligen Typs). Bei den teilnehmenden Wirtschaftsverbänden zeigt sich ein ähnliches Bild: auch hier werden die Kompetenz und das Ansehen am besten bewertet, wobei sich hier – im Vergleich zu den Personenverbänden – statt der Zuverlässigkeit die Innovation und Zukunftsorientierung gesellt. Eine negative Image-Prägung erfahren die Personen- und Wirtschaftsverbände durch mangelnde Flexibilität, Einflussreichtum und Individualität in der Mitgliederbetreuung (schlechteste Bewertungen innerhalb dieser Typen), ergänzt durch eine mangelnde Transparenz bei den Wirtschaftsverbänden (schlechtester Imagewert). Mit Ausnahme des Einflussreichtums trifft dieser negative Image-Befund auch auf die Kammern zu.

Konzentriert man sich auf den Vergleich der drei Typen, so schneiden die Personenverbände in Sachen Imagebewertung mit einer Ausnahme (Individualität in der Mitgliederbetreuung) am besten ab. Die Kammern werden fast durchgängig am schlechtesten bewertet. Ausnahmen hierzu bilden die Zuverlässigkeit, die Transparenz und das Ansehen, bei denen sie gleichaufliegend sind bzw. geringfügig besser abschneiden als die Wirtschaftsverbände. Die größten negativen Abweichungen der Kammern im Vergleich zu den beiden anderen Typen können im Bereich der Innovation und Zukunftsorientierung festgestellt werden.

In welchen Bereichen des Images aus der Perspektive der Mitglieder der drei Organisationstypen nun Verbesserungen anzustreben sind, kann jedoch allein auf der Basis dieser Bewertungen nicht abgeleitet werden. Hierzu ist es notwendig, auch die Bedeutung der einzelnen Imagefaktoren für die globale Mitgliederzufriedenheit mit einzubeziehen (siehe weiter unten).

Drei-Stufen-Konzept der Mitgliederzufriedenheitsanalyse

Die Bewertungen von Organisationsleistungen durch die Mitglieder gehören zu den wichtigsten Informationen, die für ein aktives und effektives Zufriedenheitsmanagement benötigt werden. Zufriedenheit entsteht als Ergebnis eines Beurteilungsprozesses, im Rahmen dessen die Leistung mit den eigenen Anforderungen verglichen wird. Nur wenn die Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen werden, kann eine hohe Zufriedenheit und eine dauerhafte Bindung der Mitglieder entstehen. Daher ist es wichtig, bei der Interpretation von Zufriedenheitswerten immer zwei Seiten zu beachten: erstens die Qualität der den Mitgliedern gebotenen und von ihnen in Anspruch genommenen Leistungen und zweitens deren Bezugsrahmen mit Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen. Zufriedenheitswerte sind also immer auch vor dem Hintergrund des jeweiligen Anspruchsniveaus zu sehen.

Das im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland zugrunde gelegte Modell der Mitgliederzufriedenheitsanalyse stützt sich auf die Untersuchung von drei Ebenen:

1. Zufriedenheit auf globaler Ebene: Die Globalzufriedenheit der Mitglieder bezieht sich in erster Ebene auf die unspezifische Bewertung der Organisation insgesamt.
2. Zufriedenheit mit zentralen Leistungsbereichen: Das Gesamturteil wird anhand der Bewertung der wahrgenommenen Leistungsbereiche gefällt, die für die Mitglieder erbracht werden. Diese zweite Ebene umfasst im Mitgliederfocus Deutschland die sieben zentralen Leistungsbereiche Information, Beratung, Fort- und Weiterbildung, Interessenvertretung/ Verbandspolitik, Mitgliedsbeitrag, Sonderkonditionen für Mitglieder durch Rahmenvereinbarungen und Beschwerdemanagement.
3. Zufriedenheit mit Einzelleistungen innerhalb der Leistungsbereiche: Die Zufriedenheit mit den zentralen Leistungsbereichen hängt auf der dritten Ebene wiederum von der Bewertung konkreter Einzelleistungen innerhalb der Leistungsbereiche ab. Die Gesamtbewertung eines Leistungsbereiches erfolgt, indem die Erfahrungen hinsichtlich der einzelnen Facetten beurteilt und zusammengefügt werden.

Dieses dreistufige multiattributive Modell der Mitgliederzufriedenheitsanalyse führt die Globalzufriedenheit kausal auf die Bewertungen zentraler Leistungsbereiche zurück, die sich wiederum aus der Zufriedenheit mit konkreten Einzelleistungen zusammensetzen. So lässt sich der abstrakte Zufriedenheitsbegriff sehr präzise und detailliert fassen, was Voraussetzung für eine ursachenadäquate Herangehensweise bei der Entwicklung von konkreten Maßnahmen zur effizienten Steigerung der Mitgliederzufriedenheit ist. Das im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland zugrundegelegte Kausalmodell zur Erklärung globaler Mitgliederzufriedenheit durch sieben zentrale Leistungsbereiche mit insgesamt 51 Einzelleistungen ist in Abbildung 2 dargestellt.

Die Zufriedenheit wird auf einer Skala von 1 „sehr zufrieden“ bis 5 „sehr unzufrieden“ gemessen. Die Angaben werden – wie bereits bei den Imageitems – in eine Hunderter-Skala transformiert. Bei der Interpretation der Ergebnisse muss beachtet werden, dass Bewertungen auf einer Skala von 1 „sehr zufrieden“ bis 5 „sehr unzufrieden“ in die positive Skalenrichtung tendieren ( „1“). Das Auftreten dieser „Verzerrung“ findet sich in allen Studien zur Zufriedenheitsmessung. Diese positive Antworttendenz hängt damit zusammen, dass Menschen bereits von ihnen getroffene Entscheidungen im Rückblick bestätigen möchten: Der stolze Besitzer einer gerade neu erworbenen Luxuslimousine – nach der Zufriedenheit befragt – wird diese Kaufentscheidung nicht durch eine schlechte Bewertung selbst in Frage stellen. Dies hat zur Folge, dass eine theoretisch durchschnittliche Beurteilung mit „3“ (50 Punkte) in der Praxis keine neutrale Einstellung ist, sondern schon eine latente Unzufriedenheit bedeutet.

Mitgliederzufriedenheit auf globaler Ebene

Abbildung 3 zeigt zunächst die gewichtete Häufigkeitsverteilung der Globalzufriedenheit der befragten Mitglieder – getrennt nach den drei Organisationstypen und global über alle teilnehmenden Organisationen. Demnach bewerten zwei Drittel der Mitglieder aus Personenverbänden ihren Verband insgesamt auf der Skala von 1 „sehr zufrieden“ bis 5 „sehr unzufrieden“ mit 1 oder 2 (100 oder 75 Punkte). In Wirtschaftsverbänden ist dieser Anteil mit 55 Prozent geringer. Weit abgeschlagen werden die Kammern durch ihre Mitglieder insgesamt bewertet: Dort sind es lediglich 31 Prozent, die sehr zufrieden oder zufrieden sind. Über zwei Drittel der Kammermitglieder können damit als latent bis sehr unzufrieden eingestuft werden.

Die gewichteten Mittelwerte liegen bei 67 Punkten für die Personenverbände, bei 62 Punkten für die Wirtschaftsverbände und – deutlich geringer – bei 41 Punkten für die Kammern. Über die Mitglieder aller teilnehmenden Organisationen hinweg liegt die Globalzufriedenheit in 2003 damit bei 63 Punkten. Dies entspricht einer Bewertung von 2,48 auf der 5er-Skala.

Als Spitzenreiter in Sachen globaler Mitgliederzufriedenheit für das Jahr 2003 geht der VDI Verein Deutscher Ingenieure e. V. aus Düsseldorf hervor. Der bereits in 2001 von der DGVM für seine beispielgebende Erneuerung eines traditionsreichen wissenschaftlich-technischen Verbandes zu einer modernen, international ausgerichteten und hochvernetzten Dienstleistungsorganisation ausgezeichnete Verband wurde von seinen Mitgliedern durchschnittlich mit 72 Punkten bewertet, was auf der 5er-Skala dem Spitzenwert von 2,18 entspricht.

Zufriedenheit mit zentralen Leistungsbereichen

Abbildung 4 zeigt nun im nächsten Schritt die Zufriedenheit mit den im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland abgebildeten Leistungsbereichen, wieder getrennt für die drei Organisationstypen. Auch hier wird deutlich, dass die Personenverbände über die Leistungsbereiche hinweg – mit den Ausnahmen Beratung, Interessenvertretung und Sonderkonditionen – vor den Wirtschaftsverbänden liegen. Die Kammern tragen – wie bereits durch die sehr geringe Globalzufriedenheit zu vermuten war – erneut das Schlusslicht: Die Mittelwerte reichen von 41 Punkten für den Mitgliedsbeitrag bis hin zu 57 Punkten für die Information.
Für jeden dieser Leistungsbereiche wurde darüber hinaus die Zufriedenheit mit zahlreichen weiteren konkreten Einzelleistungen abgefragt (51 Einzelleistungen insgesamt), deren Ergebnisse hier nicht im Detail vorgestellt werden sollen.

Verknüpfung von Bewertung und Wichtigkeit

Zur Steigerung der Mitgliederzufriedenheit stehen den Organisationen nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung. Sie müssen unter den Bedingungen knapper Budgets einen maximalen Effekt hinsichtlich des Mitgliedernutzens erzielen. Daher ist es wichtig zu wissen, welche der zahlreichen Komponenten des Images und der Organisationsleistungen überhaupt dazu geeignet sind, die Globalzufriedenheit nicht nur zu steigern, sondern diese effizient zu steigern. Demzufolge ist – neben der Zufriedenheit – die Wichtigkeit der Imagefaktoren und Leistungsbereiche ebenfalls zu messen.

Neben einer offenen Frage und einem Ranking, in dem zentrale Anforderungen an die Organisation von den Befragten hinsichtlich ihrer relativen Bedeutung eingestuft werden, wird die Wichtigkeit der Imagefaktoren und Leistungsbereiche bzw. Einzelleistungen im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland auch über ein indirektes statistisches Verfahren gemessen: die multiple lineare Regressionsanalyse. Dieses implizite Verfahren bringt die Zufriedenheit mit den Imagefaktoren oder Leistungsbereichen (wie: „Beratung“ und „Information“) in einen statistischen Zusammenhang mit der Globalzufriedenheit. Die Grundüberlegung dabei ist, dass die Bewertung der Imagefaktoren bzw. die Zufriedenheit mit den Leistungselementen das Ausmaß der Globalzufriedenheit erklärt. Als Ergebnis erhält man für jeden Image- oder Leistungsbereich einen Wert zwischen 0 und 100 Prozent, der die Stärke des Einflusses des jeweiligen Imagefaktors bzw. Leistungsbereiches auf die Globalzufriedenheit widerspiegelt. Je höher dieser Prozentwert ist, desto stärker ist der Einfluss und damit die Wichtigkeit des betreffenden Faktors für eine effiziente Steigerung der Globalzufriedenheit.

Die Betrachtung der Wichtigkeit von Imagefaktoren oder Leistungsbereichen alleine macht ebenso wenig den realen Handlungsbedarf deutlich, wie die alleinige Fokussierung auf die Zufriedenheit. In die Verbesserung von Bereichen zu investieren, mit denen die Mitglieder unzufrieden sind, kann ein Irrtum sein, wenn diese Bereiche den Mitgliedern gar nicht wichtig sind. Ebenso können Investitionen in Sektoren, die eine überdurchschnittliche Zufriedenheit erzielen, den Mitgliedern aber nur unterdurchschnittlich wichtig sind, unnötige Mittel binden, die in anderen Bereichen eine größere Zufriedenheitssteigerung erzielen könnten. Für Verbände, die unter der Voraussetzung einer Budgetrestriktion durch beschränkte Mitgliedsbeiträge nach einer Maximierung des Mitgliedernutzens streben müssen, können erst durch die gleichzeitige Betrachtung von Bewertung/ Zufriedenheit und Wichtigkeit entsprechende Prioritäten gebildet werden.

Um die Globalzufriedenheit ihrer Mitglieder effizient zu steigern, müssen Organisationen gezielt in die Verbesserung der Bereiche investieren, die unterdurchschnittlich bewertet werden und gleichzeitig jedoch sehr wichtig für die Globalzufriedenheit der Mitglieder sind. Zur Finanzierung dieser Verbesserungen können dann evtl. Mittel aus anderen Bereichen herangezogen werden, bei denen die Zufriedenheit der Mitglieder bei gleichzeitiger unterdurchschnittlicher Wichtigkeit (d. h. geringem Einfluss auf die Globalzufriedenheit) (zu) hoch ist. Im Ergebnis kann dies sogar bedeuten, die Mitgliederzufriedenheit bei gleichzeitigem konstanten oder gar sinkendem Ressourceneinsatz zu steigern.

Für eine sinnvolle Darstellung und Interpretation der Zusammenführung von Bewertung/ Zufriedenheit und Wichtigkeit wird im Rahmen des Mitgliederfocus Deutschland auf das Instrument der Handlungsrelevanz-Matrix zurückgegriffen. In ihr werden für die jeweils betrachteten Leistungsbereiche die Werte für Zufriedenheit und Wichtigkeit in einem zweidimensionalen System eingetragen. Generell gilt:

• Je weiter rechts eine Leistung abgetragen ist, desto besser wird sie bewertet (Zufriedenheit).
• Je weiter oben eine Leistung positioniert ist, desto größer ist ihr Einfluss auf die Globalzufriedenheit (Wichtigkeit).

Dieses zweidimensionale System wird dann durch zwei Linien, die die Mittelwerte der Dimensionen Bewertung / Zufriedenheit und Wichtigkeit repräsentieren, in ein Vier-Quadrantensystem eingeteilt, so dass die Handlungsrelevanz für die betrachteten Leistungskriterien ersichtlich wird:

1. Im ersten Quadranten oben rechts erscheinen Faktoren mit überdurchschnittlicher Bewertung und Wichtigkeit. Diese sind die strategischen Vorteile im Hinblick auf die Mitgliederzufriedenheit, die gehalten oder nach Möglichkeit ausgebaut werden sollten.
2. Im zweiten Quadranten unten rechts finden sich Leistungsmerkmale, die von den Mitgliedern überdurchschnittlich gut bewertet werden, die allerdings hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Globalzufriedenheit der Mitglieder unterdurchschnittlich wichtig sind. Dies sind die „irrelevanten“ Vorteile, bei denen kritisch hinterfragt werden sollte, ob die eingesetzten Mittel in Relation zum geringen Ertrag stehen.
3. Der dritte Quadrant unten links beinhaltet Leistungskriterien mit unterdurchschnittlicher Wichtigkeit und unterdurchschnittlicher Bewertung. Dies sind die „akzeptablen“ Nachteile, bei denen Verbesserungen, wenn überhaupt, nur mit geringer Priorität voranzutreiben sind.
4. Im vierten Quadranten oben links sind schließlich die strategischen Nachteile platziert, bei denen eine überdurchschnittliche Bedeutung für die Globalzufriedenheit mit einer unterdurchschnittlichen Bewertung einhergeht. Bei diesen Leistungsmerkmalen müssen Verbesserungen mit höchster Priorität realisiert werden.

Grundsätzlich ist der gegenwärtige Mitteleinsatz im Hinblick auf die Zufriedenheit der Mitglieder immer dann effizient, wenn wichtige Leistungsbestandteile überdurchschnittliche Zufriedenheit und weniger wichtige nur unterdurchschnittliche Zufriedenheit hervorrufen. Im Optimum befinden sich alle Leistungskomponenten auf dem als Idealbereich markierten Sektor in der Diagonalen von links unten bis rechts oben („Effizienzgerade“).

Der höchste Handlungsbedarf ist bei Leistungsbestandteilen gegeben, die von den Befragten in den vierten Quadranten oben links positioniert werden (strategische Nachteile). Diese sind äußerst einflussreich bezüglich des Gesamturteils der Mitglieder und werden dabei unterdurchschnittlich bewertet. Da die Wichtigkeit kurz- bis mittelfristig durch die Mitglieder extern vorgegeben ist und allenfalls langfristig verändert werden kann (durch Kampagnen, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Sensibilisierung), bleibt für ein erfolgreiches Zufriedenheitsmanagement nur die gezielte Beeinflussung und Verbesserung der Zufriedenheit durch geeignete Maßnahmen.

Bei der Interpretation von irrelevanten Vorteilen ist darauf zu achten, dass es sich bei diesen Leistungen häufig um so genannte Hygienefaktoren handelt. Sie tragen nicht unbedingt zur Steigerung der globalen Zufriedenheit bei, da sie bspw. als Selbstverständlichkeiten angesehen werden. Wenn sie jedoch ein Mindestmaß in der Bewertung unterschreiten, kann dies dennoch zu Unzufriedenheit führen.

Schließlich gilt es bei der Interpretation generell zu berücksichtigen, dass Handlungsrelevanz-Matrizen die einzelnen Leistungskomponenten in ihrer relativen Lage zueinander darstellen und weniger die absoluten Ausprägungen von Zufriedenheit und Wichtigkeit im Vordergrund stehen. Das heißt, dass das Vier-Quadrantensystem jeweils nur einen Ausschnitt aus dem Gesamtspektrum von möglichen Werten bei Zufriedenheit und Wichtigkeit zeigt, deren Originalwerte ja immer zwischen 0 und 100 Punkten bzw. Prozent liegen können (siehe Koordinatenursprung).

Handlungsrelevanz-Matrizen: Imagefaktoren

Die folgenden Abbildungen 5 bis 7 machen – wieder getrennt für die drei Organisationstypen – deutlich, wie die zehn Imagefaktoren jeweils aus der Perspektive der betreffenden Mitglieder hinsichtlich Bewertung und Wichtigkeit in ein solches Vier-Quadrantensystem platziert werden.

Die zentrale Herausforderung im Bereich Image – und zwar über alle drei betrachteten Organisationstypen hinweg – liegt demnach in der mangelnden Mitgliederorientierung: dieser Imagefaktor wird – gemessen an seiner hohen Bedeutung für die Globalzufriedenheit – von den Mitgliedern durchgängig zu schlecht bewertet.

Weiterer Handlungsbedarf besteht aus der Perspektive der jeweiligen Mitglieder bei den Imageaspekten Individualität der Mitgliederbetreuung (Personenverbände und Kammern), Flexibilität (Personen- und Wirtschaftsverbände), Transparenz (Kammern) und Einflussreichtum (Wirtschaftsverbände).

Die strategischen Imagevorteile liegen in den Bereichen Zuverlässigkeit (Personenverbände), Innovation und Zukunftsorientierung (Personen- und Wirtschaftsverbände) und Ansehen (Personenverbände). Die Kammern verfügen auf der Imageseite über keinerlei strategische Vorteile, d. h. alle für die Mitglieder relevanten Imagefaktoren werden im Verhältnis zu allen anderen Imagefaktoren unterdurchschnittlich bewertet.

Bei der kombinierten Betrachtung der Zufriedenheit mit den zentralen Leistungsbereichen und deren Einfluss auf die Globalzufriedenheit (Wichtigkeit) stellt sich über alle drei Organisationstypen hinweg der Leistungsbereich Interessenvertretung als der entscheidende strategische Leistungsnachteil heraus, bei dem Verbesserungen aus der Perspektive der Mitglieder notwendig sind (unterdurchschnittliche Bewertung bei überdurchschnittlicher Wichtigkeit, vgl. Abb. 8 bis 10). Der Mitgliedsbeitrag gesellt sich bei den Wirtschaftsverbänden und den Kammern noch dazu, während Beratung, Sonderkonditionen und Beschwerdemanagement durch die Kammermitglieder noch zusätzlich in den linken oberen Quadranten platziert werden.

Die Information stellt sich als der strategische Leistungsvorteil der Personenverbände heraus. Bedingt gilt dies auch für die Wirtschaftsverbände, bei denen insbesondere die Beratung bei überdurchschnittlicher Wichtigkeit auch überdurchschnittlich bewertet wird.

Das Bild der Kammern rundet sich insofern ab, da hier – ähnlich den Imagefaktoren aus Abbildung 7 – alle Leistungsbereiche, die für die Mitglieder von Bedeutung sind, unterdurchschnittlich bewertet werden, und diejenigen, die im Verhältnis zu den anderen Leistungsbereichen überdurchschnittlich bewertet werden (Information und Fort-/Weiterbildung), nur von geringer Bedeutung für die globale Mitgliederzufriedenheit sind.

Mitgliederbindung

Die hohe Bedeutung der Mitgliederzufriedenheit und die daraus resultierende systematische Analyse der Mitgliederzufriedenheit basieren auf der Überlegung, dass sich bei einer Steigerung der Mitgliederzufriedenheit direkt auch die Loyalität/ Bindung erhöht. Der bereits mehrfach nachgewiesene enge Zusammenhang zwischen Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung wird auch für 2003 in Abbildung 11 am Beispiel eines wichtigen Indikators für Bindung – der Weiterempfehlungsbereitschaft – erneut deutlich: Bei steigender Globalzufriedenheit nimmt auch der Anteil der Mitglieder mit hoher Weiterempfehlungsbereitschaft kontinuierlich zu. Die Grundregel, dass das Zufriedenheitsmanagement, d. h. die effiziente Steigerung der Zufriedenheit unter den Bestandsmitgliedern, die kostengünstigste Form der Neu-Mitgliederakquise ist, wird hierdurch erneut belegt: Überzeugte Mitglieder gehören über die steigende Weiterempfehlungsbereitschaft automatisch zu den wichtigsten und kostengünstigsten Multiplikatoren für die Neu-Mitgliedergewinnung.

Dieser Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung gilt allerdings nicht global für alle Mitglieder. Erfahrungsgemäß gibt es in Organisationen auch immer atypische Gruppen: diejenigen, die trotz überdurchschnittlicher Globalzufriedenheit nur eine unterdurchschnittliche Bindung aufweisen, und umgekehrt solche, die trotz einer unterdurchschnittlichen Globalzufriedenheit durch eine überdurchschnittliche Bindung zu charakterisieren sind. Wie sich dieses Bild im Rahmen des 3. Mitgliederfocus Deutschland 2003 darstellt, legt Abbildung 12 dar. Hier werden die Dimensionen Globalzufriedenheit und Bindung so zusammengeführt, dass homogene Mitgliedergruppen über die Verbandsgrenzen hinweg identifiziert werden. Homogenität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass jede Gruppe sich durch eine für sie typische Kombination von Ausprägungen in den beiden Dimensionen Globalzufriedenheit und Mitgliederbindung beschreiben lässt. In die Gruppenbildung gehen die Globalzufriedenheit und ein gewichteter Mitgliederbindungsindex ein, der aus folgenden sechs gewichteten Indikatoren errechnet wird.

1. Absicht zur dauerhaften Mitgliedschaft
2. Alleinstellungsanspruch
3. Beitrittswiederholungsbereitschaft
4. Beitragszahlungsbereitschaft
5. Weiterempfehlungsbereitschaft
6. Kommunikationsbereitschaft.

Darüber ließen sich – wie bereits in 2001 und 2002 – sechs Gruppen unter den Mitgliedern aller beteiligten Verbände identifizieren. Außen vor bleiben mussten hier die Kammern, für die das so gebildete Konstrukt Bindung aufgrund der bestehenden Pflichtmitgliedschaft inhaltlich nicht anwendbar war.

Die sechs Gruppen werden in einem durch die Globalzufriedenheit und die Bindung aufgespannten zweidimensionalen System positioniert, der so genannten Mitgliederbindungsmatrix. Weiterhin werden ihre gewichteten Anteile unter den Mitgliedern insgesamt dargestellt.

Wie sich nun die Verteilung dieser sechs Mitgliederbindungsgruppen in den beiden Verbandstypen Personen- und Wirtschaftsverbände darstellt, zeigt Abbildung 13.

Überzeugungstäter sind demnach 11 Prozent der Mitglieder aller beteiligten Verbände, die sich durch eine weit überdurchschnittliche Globalzufriedenheit von 100 Punkten bei gleichzeitig überdurchschnittlicher Bindung auszeichnen. Echte Mitgliederbindung mit ebenfalls überdurchschnittlicher Zufriedenheit und Bindung weisen weitere 27 Prozent auf. 38 Prozent der Mitglieder werden demnach mit höchster Wahrscheinlichkeit ihre bestehende Mitgliedschaft fortsetzen, da sie überdurchschnittlich zufrieden sind und sich gleichzeitig dem jeweiligen Verband verbunden fühlen. Bedingt durch die höhere Zufriedenheit und Bindung der Mitglieder aus den Personenverbänden ist hier dieser Anteil mit 44 Prozent höher als bei den Wirtschaftsverbänden (33 Prozent).

Die dritte homogene Gruppe, eine Gruppe mit Mitgliederbindungspotenzial, bilden 22 Prozent der Mitglieder (Personenverbände 24 Prozent, Wirtschaftsverbände 21 Prozent). In dieser Gruppe kann eine leicht unterdurchschnittliche Mitgliederbindung bei gleichzeitiger überdurchschnittlicher Globalzufriedenheit beobachtet werden. Für eine langfristige Mitgliedschaft dieser Mitglieder ist eine systematische Steigerung der Mitgliederbindung durch gezielte Bindungsprogramme notwendig, was einer Bewegung nach oben in der Matrix entsprechen würde. Die Steigerung der Globalzufriedenheit greift also bei dieser Gruppe zu kurz, da sie bereits überdurchschnittlich zufrieden ist.

Zur Gruppe Mitgliederbindung mit Gefährdungspotenzial (überdurchschnittliche Bindung, aber unterdurchschnittliche Globalzufriedenheit) gehören 21 Prozent der Mitglieder (Personenverbände 18 Prozent, Wirtschaftsverbände 23 Prozent). Vermutlich sehen diese Mitglieder momentan keine echte Alternative zum jeweiligen Verband, da sie trotz unterdurchschnittlicher Zufriedenheit eine überdurchschnittliche Bindung aufweisen. Der Ansatzpunkt bei ihnen liegt also in einer gezielten Steigerung der Globalzufriedenheit, um sie nach rechts in der Matrix zu bewegen.

12 Prozent der Mitglieder gehören zur Gruppe der unzufriedenen Mitglieder ohne Bindung (Personenverbände 10 Prozent, Wirtschaftsverbände 14 Prozent). Sie weisen eine unterdurchschnittliche Globalzufriedenheit bei unterdurchschnittlicher Mitgliederbindung auf. Extrem unterdurchschnittliche Zufriedenheit und Bindung lässt sich zusätzlich bei 7 Prozent feststellen, der Gruppe der potenziellen Austritte (Personenverbände 4 Prozent, Wirtschaftsverbände 9 Prozent). Es ist es also insgesamt bei 19 Prozent der Mitglieder der beteiligten Verbände nicht anzunehmen, dass sie sich ohne entsprechende zielgerichtete Aktivitäten seitens der Verbände zumindest langfristig für eine weitergehende Mitgliedschaft entscheiden werden. Bedingt durch die geringere Zufriedenheit und Bindung der Mitglieder aus den Wirtschaftsverbänden ist dieser Anteil dort mit 23 Prozent höher als bei den Personenverbänden (14 Prozent).

Fazit

• Eine konsequente Mitgliederorientierung erweist sich im Rahmen des 3. Mitgliederfocus Deutschland 2003 erneut als eine zentrale Herausforderung für Mitgliedsorganisationen. Über alle Organisationstypen hinweg – Personenverbände, Wirtschaftsverbände und Kammern – ist dieser Aspekt derjenige mit großem Handlungs- und Verbesserungsbedarf. Voraussetzung für Mitgliederorientierung sind durch repräsentative Befragungen systematisch gewonnene Erkenntnisse über die Anforderungen der Mitglieder und deren Zufriedenheit und Bindung.
• Der ermittelte Benchmarkwert für die globale Zufriedenheit in Mitgliedsorganisationen liegt 2003 bei 63 Punkten (2,48 auf der verwendeten 5er-Skala). Als Sieger in Sachen globaler Mitgliederzufriedenheit für das Jahr 2003 geht der VDI Verein Deutscher Ingenieure e. V. aus Düsseldorf hervor. Dessen Mitglieder bewerten ihren Verband durchschnittlich mit 72 Punkten, was auf der 5er-Skala einem Spitzenwert von 2,18 entspricht.
• Personenverbände erhalten – mit wenigen Ausnahmen – nahezu durchgängig bessere Bewertungen in Sachen Image, Globalzufriedenheit und Zufriedenheit mit zentralen Leistungsbereichen als die Wirtschaftsverbände. Die Kammern schneiden dagegen – ebenfalls fast durchgängig – deutlich schlechter ab. So sind über zwei Drittel der Kammermitglieder insgesamt latent bis sehr unzufrieden.
• Die strategischen Imagevorteile der Personenverbände liegen in den Bereichen Zuverlässigkeit, Innovation und Zukunftsorientierung und Ansehen, die der Wirtschaftsverbände im Bereich Innovation und Zukunftsorientierung. Die Kammern verfügen über keinerlei strategische Imagevorteile.
• Die strategischen Leistungsvorteile der Personen- bzw. Wirtschaftsverbände liegen in den Bereichen Information bzw. Beratung. Die Kammern verfügen auch hier über keinerlei strategische Leistungsvorteile.
• Der Zusammenhang zwischen Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung wird – wie bereits in 2001 und 2002 – erneut und empirisch eindeutig bestätigt. Ein effizientes Zufriedenheitsmanagement unter den Bestandsmitgliedern erweist sich – im Vergleich zu wesentlich kostenintensiveren Mitglieder-Werbekampagnen – über die automatisch steigende Weiterempfehlungsbereitschaft fortwährend als die kostengünstigste Form der Neu-Mitgliedergewinnung (Multiplikatorenfunktion zufriedener Mitglieder).