Mitgliederorientierung in Verbänden

Informationswege des Verbandsmanagements
Informationen über die Mitglieder und deren Erwartungen und Anforderungen an ihren Verband sind die Basis für ein erfolgreiches Mitgliederzufriedenheitsmanagement im Rahmen von Mitgliederorientierung und Organisationsentwicklung. Masgebend für die Qualität der daraus abzuleitenden Strategien sind dabei jedoch die Wege, wie diese Informationen von den Mitgliedern zu den Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern in Verbänden gelangen. Den drei wichtigsten Anforderungen an eine optimale Informationsgewinnung, erstens der Repräsentativität, zweitens der Regelmäsigkeit und drittens einer möglichst ausgeprägten Unmittelbarkeit, genügen dabei die wenigsten der aktuell genutzten Informationskanäle.

 

Abbildung 1 stellt zunächst dar, wie sich die befragten Verbandsvertreter /innen und Verbandsvertreter über die Zufriedenheit ihrer Mitglieder aktuell informieren. Sie konnten hierzu auf eine offene Frage maximal drei Nennungen machen, so dass sich die Werte auf über 100% addieren.

Klar an der Spitze der genutzten Informationswege steht demnach der persönliche Kontakt zu den Mitgliedern: Knapp über die Hälfte der befragten Verbandsvertreterinnen und Verbandsvertreter erlangen auf diese Weise Kenntnis über die Zufriedenheit der Mitglieder (51,9%), gefolgt von der Resonanz auf Aktivitäten des Verbandes, der Teilnahme an Versammlungen und Gremiensitzungen und Rundschreiben, die jeweils von ca. einem Fünftel eingesetzt werden. Befragungen in überwiegend schriftlicher Form wurden bei der offenen Frage von nur 13,9% der Befragten als Instrument zur Informationsgewinnung genannt - ein Ergebnis, das sich bei einer späteren und gezielt geschlossen formulierten Frage im positiven Sinne relativiert. Die verbleibenden Informationswege (telefonische Kontakte, Austritte, Personal mit Mitgliederkontakt) spielen eine eher untergeordnete Rolle.

Repräsentativität des Meinungsbildes nötig
Gemessen an den drei wichtigen Anforderungen an die Informationsgewinnung für ein erfolgreiches Mitgliederzufriedenheitsmanagement (Repräsentativität, Regelmäßigkeit, Unmittelbarkeit) erweisen sich die in der Praxis am häufigsten genutzten Instrumente nur als bedingt geeignet. So kann zwar niemand bestreiten, dass der persönliche Kontakt zu den Mitgliedern die unmittelbarste Form der Kommunikation und damit auch der Informationsgewinnung ist. Er ist auch als Instrument der Mitgliederbindung und des Beziehungsmarketing gerade in kleineren Organisationen sehr willkommen. Je größer der Verband jedoch ist, um so weniger ist die Repräsentativität der daraus gewonnenen Informationen gegeben. Denn der persönliche Kontakt muss sich bei zunehmender Anzahl von Mitgliedern zwangsläufig immer mehr auf einen bestimmten Teil der aktiven Mitgliedschaft beschränken. Man denke hier etwa an Großorganisationen, in denen der persönliche Kontakt zu allen Mitgliedern selbst von mehreren Verbandsvertreterinnen und Verbandsvertretern nicht mehr möglich ist.

Tatsächlich hat sich im Rahmen der hier vorgestellten Umfrage gezeigt, dass von den Verbänden mit mehr als 2000 Mitgliedern das Instrument der persönlichen Kontakte nur zu etwa einem Drittel genannt wird, während diejenigen mit bis zu 2000 Mitgliedern es zu fast zwei Drittel nutzen. Werden die persönlichen Kontakte zu einem bestimmten Teil der Mitglieder mit hoher Regelmäßigkeit gepflegt, während andere Mitgliedersegmente kaum Beachtung finden, so führt dies oftmals unabhängig von der Größe des Verbandes zu einer völlig verzerrten Wahrnehmung der "Stimmung in der Mitgliedschaft". Zieht eine Führungskraft eines Verbandes überwiegend auf der Basis solcher durch persönlichen Kontakt generierten Informationen Schlussfolgerungen hinsichtlich der zukünftigen Verbandspolitik, so kann dies mittel- bis langfristig fatale Folgen für die Gesamtorganisation haben. Denn Mitgliedergruppen, die beispielsweise nicht oder weniger aktiv sind oder sich nicht in den jeweiligen "Verbandsarenen" bewegen wollen oder können, da sie andere Anforderungen und Interessen haben ("schweigende Mehrheiten"), werden systematisch ausgeblendet.

Solche Schwierigkeiten in gewandelter Form entstehen auch bei den übrigen mit Priorität praktizierten Wegen der Informationsgewinnung. So ist die Resonanz auf Aktivitäten eines Verbandes eher ein geeigneter Indikator für die Mobilisierungsfähigkeit einer Organisation, denn für die Mitgliederzufriedenheit. Zwar setzt die Bereitschaft, eine Aktion zu unterstützen oder für gut zu halten, eine gewisse Bindung zu dieser Interessengemeinschaft, vielleicht auch Zufriedenheit mit ihr, voraus. Sie ist darüber hinaus auch Ausdruck punktueller Zufriedenheit, und zwar dergestalt, dass die Resonanz umso größer sein wird, je besser es dem Verband gelingt, Themen zu problematisieren, die für seine Mitglieder von Bedeutung sind. Von dieser punktuellen Zufriedenheit linear auf die Globalzufriedenheit mit dem Verband insgesamt oder mit einzelnen Leistungsbereichen zu schließen, wird dem Konstrukt der Mitgliederzufriedenheit nicht gerecht. Die Mitgliederzufriedenheit wird von zahlreichen weiteren Komponenten und Einflussfaktoren, die oftmals nur als weiche Faktoren zu begreifen sind ("soft values"), in gleichem oder stärkerem Maße beeinflusst. So ist die Teilnahme an einer politischen Aktion (Unterschriftensammlung, Demonstration, etc.) noch lange kein Ausdruck der Zufriedenheit des Mitgliedes mit der Informationspolitik des Verbandes, dem Service oder der Höhe des Mitgliedsbeitrages.

Unmittelbarkeit der Zufriedenheitsmessung
Der Weg, sich in Versammlungen und Gremiensitzungen ein Bild von der Zufriedenheit der Mitglieder zu machen, entbehrt gerade in größeren Organisationen neben der fehlenden Repräsentativität häufig auch der notwendigen Unmittelbarkeit. Denn dort nehmen in der Regel nicht die sog. "normalen Mitglieder" teil, sondern Funktionsträgerinnen und Funktionsträger aus den Untergliederungen des jeweiligen Verbandes, die oftmals, je nach Organisationskultur, ehrenamtlich tätig sind. Dem berechtigten positiven Image des Ehrenamtes, ohne das viele Verbände nicht überlebensfähig wären, steht jedoch nicht selten auch eine "Gefahr" gegenüber – die "Gefahr" der selektiven Wahrnehmung von Interessen der "einfachen" Mitglieder, bedingt durch das Streben nach sozialer Anerkennung seitens der Ehrenamtlichen in Abgrenzung zu "den Hauptamtlichen" - nach dem Motto "Wer vertritt denn die Mitgliederinteressen, wenn nicht wir?". Das beschriebene Verhaltensmuster bringt immer wieder ein geschöntes und damit falsches Bild "der Mitgliederzufriedenheit" hervor. Das gleiche Problem kann entstehen, wenn das Personal mit regelmäßigem Mitgliederkontakt als Informationsquelle dient: auch hier herrscht vielfach ein enormer Anpassungs- und Rechtfertigungsdruck vor, mit den beschriebenen negativen Konsequenzen.

Das Rundschreiben stellt dagegen ein Informationsweg dar, mit dem der Verband zwar die Mitglieder informieren kann, mit dem die Mitglieder jedoch ihre Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit überhaupt nicht zum Ausdruck bringen können, da es sich um einen Kommunikationsweg vom Verband zu den Mitgliedern handelt, und nicht umgekehrt. Das Rundschreiben soll deshalb hier nicht weiter interessieren.

Bleiben neben der (überwiegend schriftlichen) Befragung noch die beiden Instrumente der telefonischen Kontakte und die Anzahl der Austritte, die von den befragten Verbandsvertreterinnen und Verbandvertreter genannt wurden. Hinter den telefonischen Kontakten verbergen sich dem Antwortverhalten der Befragten nach Anrufe von Mitgliedern bei ihrem Verband, mit denen sie sich über bestimmte Aspekte beschweren. Auch das Beschwerdeverhalten der Mitglieder ist nur beschränkt als Indikator für Mitgliederzufriedenheit geeignet. Nach der Eisberg-Theorie beschwert sich nur jeder 20. unzufriedene Kunde. Ähnliches lässt sich auch für Verbände und deren Mitglieder vermuten. Das Beschwerdeverhalten liefert zwar Ansatzpunkte zur Vermeidung von Unzufriedenheit, aber nicht zur Steigerung von Zufriedenheit. Die häufig zu hörende These "Wer sich nicht beschwert, ist zufrieden" gewinnt vor diesem Hintergrund eine zweifelhafte Bedeutung.

Austritte sind der letzte Schritt einer ständig gewachsenen Unzufriedenheit des Mitgliedes mit seinem Verband und damit genauso wie das Beschwerdeverhalten kein Indikator für Zufriedenheit, sondern für Unzufriedenheit. Sich durch die Austrittsquoten über die Zufriedenheit der Mitglieder zu informieren, hat darüber hinaus den offensichtlichen Nachteil, dass diese Information erst dann zur Verfügung steht, wenn "das Kind schon in den Brunnen gefallen" ist. Im Sinne eines nachhaltigen und frühzeitig die Signale erkennenden strategischen Verbandsmanagements scheidet es damit aus.

Befragungen als Instrument der Informationsgewinnung
Wie bereits Abbildung 1 deutlich gemacht hat, geben 13,9% der Befragten auf die offene Frage nach dem "Weg der Informationsgewinnung" die überwiegend schriftliche Befragung an. In Abbildung 2 ist nun das Ergebnis auf die geschlossene Frage dargestellt, ob die Befragten "... schon mal eine systematische Befragung Ihrer Mitglieder, d.h. eine Mitgliederzufriedenheitsmessung durchgeführt..." haben. Das Ergebnis ist insofern überraschend, als hier nahezu zwei Fünftel aller befragten Verbände angeben, dieses Instrument schon einmal genutzt zu haben, um sich über die Zufriedenheit ihrer Mitglieder zu informieren. Dies steht zum einen im Gegensatz zu den 13,9% aus der offenen Abfrage (vgl. Abbildung 1), zum anderen zu einschlägigen empirischen Untersuchungen, wonach ein weitaus geringerer Anteil von Verbänden ihre Mitglieder zu ihrer Zufriedenheit befragt. Der erste Widerspruch lässt sich nur so erklären, dass das Instrument der Mitgliederzufriedenheitsmessung im Bewusstsein der befragten Verbandsvertreterinnen und Verbandsvertreter offensichtlich nicht so stark verankert ist (offene Frage), und die Befragten erst bei einer gestützten Abfrage einen Zusammenhang zwischen Instrument zur Informationsgewinnung und Mitgliederzufriedenheitsmessung herstellen. Der zweite Widerspruch resultiert sehr wahrscheinlich daher, dass sich die befragten Verbände im Umfeld der Deutschen Gesellschaft für Verbandsmanagement (DGVM e.V.) bewegen - alle Befragten waren Teilnehmerinnen und Teilnehmer am 3. Verbändekongress der DGVM e.V. 1999 in Bonn - und daher in Bezug auf die Instrumente des modernen Verbandsmanagements, zu denen systematische Mitgliederbefragungen gehören, überdurchschnittlich sensibilisiert sind.

 

In einem Punkt werden die Ergebnisse von bisher durchgeführten empirischen Studien jedoch durch Abbildung 2 bestätigt: Es sind insbesondere die größeren Organisationen, die das Instrument einer systematischen Mitgliederzufriedenheitsmessung häufiger nutzen (müssen), als dies in kleineren Verbänden der Fall ist. Allerdings haben auch fast die Hälfte der Verbände mit mehr als 2.000 Mitgliedern bisher keine systematischen Mitgliederzufriedenheitsmessungen durchgeführt. Es drängt sich die Frage auf, wie sich speziell das Verbandsmanagement dieser größeren Organisationen in geeigneter Form über die Zufriedenheit der Mitglieder informiert, ohne sie repräsentativ, regelmäßig und unmittelbar zu befragen.

Im Rahmen der Umfrage wurde auch analysiert, was den Verbänden im Hinblick auf eine erfolgreiche Mitgliederbefragung besonders wichtig ist und was sie im Rahmen einer Mitgliederzufriedenheitsmessung besonders interessiert. Als die wichtigsten Kriterien für den Erfolg haben sich dabei die wissenschaftliche Methodik und Herangehensweise, die direkte und persönliche Ansprache, die Rücklaufquoten (bei überwiegend schriftlichen) Befragungen und die gute Beurteilung und Bestätigung des eigenen Verbandes herausgestellt. Von Interesse sind in erster Linie die generelle Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Verband, die Beurteilung von einzelnen Leistungsbereichen, hier insbesondere die Einschätzung der Informations- und Kommunikationspolitik, und die Erwartungen und Wünsche der Mitglieder.

Schließlich wurden die Verbände mit Erfahrungen zum Thema Mitgliederzufriedenheitsmessungen gefragt, ob sie sich einer professionellen Unterstützung durch ein externes Institut bedient oder die Befragung selbst durchführt haben. Das Ergebnis ist in Abbildung 3 dargestellt. Rund ein Viertel hat demnach einen externen Dienstleister genutzt (28,6%), während die verbleibenden 71,4% die Befragung in eigener Regie durchgeführt haben. Als Gründe für die Durchführung in Eigenregie wurden vor allem angeführt, dass die direkte Befragung bessere Ergebnisse hervorbringt und mit geringeren Kosten verbunden ist. Zwei Argumente, die sich durch Blick auf Abbildung 4 relativieren, wenn man die Zufriedenheit mit zentralen Aspekten einer Befragung in Eigenregie mit der durch ein Institut durchgeführten vergleicht.

 

Demnach zeigen sich deutliche Differenzen in der Einschätzung der Zufriedenheit mit der Durchführung der Befragung, den Ergebnissen der Befragung und der Umsetzung der Ergebnisse (vgl. Abbildung 4).

 

Sowohl die Durchführung und die Ergebnisse der Befragung, als auch die Umsetzung von Ergebnissen wird von den Verbänden, die zur Unterstützung einen externen Dienstleister herangezogen haben, besser beurteilt. Dieses Ergebnis ist insofern nachvollziehbar, als die Konzeptionierung, Durchführung und Auswertung einer Befragung einen großen Zeitaufwand erfordert, der von überlasteten Funktionsträgern in Verbänden parallel zum Kerngeschäft häufig nur mit Abstrichen eingebracht werden kann. Daneben profitiert die Qualität der Durchführung und der Ergebnisse von Mitgliederzufriedenheitsmessungen bei Einbindung des externen Dienstleisters vom Know-how des Spezialisten hinsichtlich Konzeption, Durchführung und Auswertung solcher Studien sowie von dem offeneren und ehrlicheren Antwortverhalten der Mitglieder durch die zwischengeschaltete "neutrale Instanz".

In ähnlichem Ausmaß trifft dies auch auf die Umsetzung von Ergebnissen zu, bei der offensichtlich ein "Blick von außen durch einen Dritten" als fruchtbarer empfunden wird. So kann sich das von den Befragten aufgeführte Kostenargument zugunsten einer Befragung in Eigenregie als Trugschluss erweisen: Denn im Zentrum einer kritischen Kosten-Nutzen-Analyse sollte nicht die Mitgliederzufriedenheitsmessung als solche stehen, sondern die Nutzung der daraus gewonnenen Ergebnisse für die Umsetzung einer konsequent an den Bedürfnissen der Mitglieder orientierten Verbandsstrategie – mit dem Ziel, die Zufriedenheit der Mitglieder kontinuierlich und dauerhaft zu steigern. Die zugegebenermaßen höheren Anfangsinvestitionen bei der Nutzung externer professioneller Unterstützung erzeugen innerverbandlich vielfach eine höhere Wertschätzung und Verbindlichkeit für das jeweilige Projekt und tragen somit oftmals zusätzlich zum Gelingen bei.

Zusammenfassend lässt sich folgendes feststellen:
Die konsequente Mitgliederorientierung gewinnt bei den Verbandsmanagern im Rahmen eines strategischen Verbandsmanagements immer mehr an Bedeutung. Voraussetzung für die Umsetzung sind fundierte Informationen über die Zufriedenheit sowie die Anforderungen und Bedürfnisse der Mitglieder.

Die bevorzugt eingesetzten Mittel der Informationsgewinnung wie persönliche Kontakte und Resonanz auf Aktionen erfüllen nur bedingt die Anforderungen an die Informationsgewinnung im Rahmen des Mitgliederzufriedenheitsmanagements und der mitgliederorientierten Organisationsentwicklung (Repräsentativität, Regelmäßigkeit und Unmittelbarkeit).

Selbst bei optimistischer Interpretation der Ergebnisse setzt nicht einmal die Hälfte der befragten Verbände das adäquate Instrument der systematischen Mitgliederzufriedenheitsmessung zur Informationsgewinnung ein.
In größeren Verbänden ist die Verbreitung von systematischen Mitgliederbefragungen größer als in kleinen.

Die meisten Verbände führen die Befragungen selbst durch, weil sie sich davon die besseren Ergebnisse erwarten und dies für kostengünstiger halten. Nur rund ein Viertel der Verbände greift bei der Konzeptionierung, Durchführung und Auswertung der Mitgliederbefragungen sowie bei der Umsetzung der Ergebnisse auf die Unterstützung eines externen Spezialisten zurück. Die damit verbundenen Investitionen scheinen sich zu lohnen, denn diese Verbände sind mit den durchgeführten Befragungen und der Umsetzung der Ergebnisse zufriedener als Verbände, die vollkommen selbständig gearbeitet haben.
 

 

Teil 2 aus VR 5/2000

Mitgliederzufriedenheitsanalysen

Empfehlungen und Tipps für eine erfolgreiche Konzeptionierung und Durchführung 

von Stefan Eser 

Zu Beginn der dreiteiligen Beitragsserie zu dem für das moderne Verbandsmanagement immer bedeutender werdenden Leitgedanken einer konsequenten Mitgliederorientierung erschien in der letzten Ausgabe von Verbändereport ein Beitrag des Mainzer Verbändeberatungsunternehmens forum! GmbH marketing + communications zum Thema Stand und Perspektiven der Mitgliederorientierung in Verbänden. Die darin dargestellten Ergebnisse einer Umfrage unter Verbänden machten u. a. deutlich, dass nur wenige Verbände das adäquate Instrument einer systematischen Mitgliederzufriedenheitsmessung einsetzen und dabei eher selten auf die professionelle Unterstützung eines externen Dienstleisters zurückgreifen - trotz durchgängig höherer Zufriedenheit mit zentralen Aspekten einer durch ein Institut durchgeführten Befragung. Um dennoch die Qualität von verbandseigenen Mitgliederbefragungen zu steigern, erhalten die Leserinnen und Leser in dieser Ausgabe durch einen weiteren Beitrag von forum! Hilfestellung, worauf bei der Konzeptionierung und Durchführung einer Analyse der Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung im Rahmen einer effizienten Organisationsentwicklung zu achten ist.
 
Bedeutung von Mitgliederzufriedenheit und Nutzenargumentation
Mitgliederzufriedenheit entsteht durch den Vergleich von Erwartungen des Mitgliedes an die Organisation und deren Leistungen auf der einen Seite und der Wahrnehmung der Leistungsrealität durch das Mitglied auf der anderen Seite. Übertreffen die wahrgenommenen Organisationsleistungen die Erwartungen seitens des Mitgliedes, so steigt die Zufriedenheit. 

Mitgliederzufriedenheit ist der entscheidende Schlüssel zur Mitgliederbindung. Zufriedene Mitglieder fühlen sich der Organisation eher „verpflichtet“, sind weniger empfindlich gegenüber „unpopulären Entscheidungen“ und reagieren minder sensibel auf Angebote von Konkurrenzorganisationen. Darüber hinaus sind sie die besten „Botschafter einer Organisation“, die sich durch eine besonders hohe Weiterempfehlungsbereitschaft auszeichnen. Zufriedene Mitglieder nehmen damit im Rahmen einer effektiven Neumitgliederwerbung eine Schlüsselfunktion als Multiplikatoren ein. Daneben ist diese Form der Neumitgliedergewinnung durch Beziehungsmarketing mit bereits organisierten Mitgliedern erheblich kostengünstiger als herkömmliche Methoden der Mitgliederwerbung. Häufig ist die Befragung der Mitglieder selbst schon ein entscheidendes Instrument der Mitgliederbindung und des Dienstleistungs- und Mitgliedermarketing, da bereits die Durchführung einer Befragung den Mitgliedern deren Bedeutung aus der Sicht des Verbandes signalisiert.

Die Zufriedenheit der Mitglieder ist das in empirischen Untersuchungen am häufigsten genannte und damit bedeutendste Kriterium für den Erfolg eines Verbandes. Möchte man bspw. die Wirkung von eingeleiteten Maßnahmen kontrollieren oder den Verbandserfolg insgesamt messen, so bleibt letztendlich nur die regelmäßige Befragung der Mitglieder. Das Vorherrschen von eher qualitativen Zielgrößen in Verbänden, die ohne Befragung nur schwer messbar sind, unterstreicht in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Mitgliederzufriedenheit auf der einen und die Notwendigkeit deren regelmäßigen Messung auf der anderen Seite.

Phasen einer Mitgliederzufriedenheitsanalyse
Die Vorgehensweise bei einer Mitgliederzufriedenheitsanalyse läßt sich grob in drei Phasen gliedern, die selbst wiederum in mehrere Schritte unterteilt sind und die im folgenden beschrieben und erläutert werden:

1. Explorative / konzeptionelle Phase

2. Erhebungs- und Analysephase

3. Umsetzungsphase (Management von Mitgliederzufriedenheit)

1. Explorative / konzeptionelle Phase
In der explorativen / konzeptionellen Phase werden zunächst die Ziele und die inhaltlichen Dimensionen der Mitgliederzufriedenheitsmessung definiert und festgelegt. Als Ziele sollten dabei folgende Aspekte eine Rolle spielen, die im Rahmen einer Mitgliederbefragung erfaßt werden sollten:

• Image und Bekanntheit der Organisation und deren Leistungsbereiche

• Aktuelle Anforderungen an die Organisationsleistungen

• Wahrnehmung der Leistungsrealität durch die Mitglieder

• Ist-Analyse der Mitgliederzufriedenheit und Mitgliederbindung

• Zukünftige Anforderungen an die Organisation

• Veränderungen im Zeitverlauf (Erfolgskontrolle)

• Identifikation der Mitglieder mit der Organisation

• Ansätze für Mitgliederklassifizierung

• Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen (Budgetrestriktion)

Eng verbunden mit diesen Zielen stehen auch die inhaltlichen Dimensionen, die im Rahmen einer Mitgliederzufriedenheitsanalyse abgedeckt werden sollten, um die o. g. Ziele überhaupt verwirklichen zu können: 

• Globalzufriedenheit mit dem Verband insgesamt

• Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsbestandteilen des Verbandes

• Wichtigkeit von Leistungsbestandteilen („satisfaction drivers“)

• Zielgruppenspezifische Unterschiede

• Internes / externes Benchmarking (Vergleich von Untergliederungen u. Wettbewerbern)

• Informations- und Kommunikationsverhalten

• Erwartungen an zukünftiges Leistungsspektrum

Wie und warum diese Ziele und inhaltlichen Dimensionen im Rahmen einer Mitgliederbefragung abgebildet werden sollten, wird an späterer Stelle noch erläutert, wenn es um die verschiedenen Befragungs- und Erhebungsmethoden und die Phase der Auswertung geht.

Festlegung der zu befragenden Gruppe
Nach Festlegung von Zielen und inhaltlichen Dimensionen der Befragung folgt dann die Definition der zu befragenden Personengruppen. Es empfiehlt sich, vier Gruppen von vornherein zu berücksichtigen:

1. Aktuelle Mitglieder

2. Ehemalige Mitglieder

3. Nicht-Mitglieder

4. Funktionsträger

Die Befragung der aktuellen Mitglieder dient der Messung des Ist-Zustandes und der Ermittlung von geeigneten Maßnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit und Bindung – also dem Kernanliegen der Mitgliederbefragung. 
Durch die Befragung der ehemaligen Mitglieder gewinnt man Erkenntnisse über deren Mindestanspruchsniveau und die Ursachen für die Kündigung der Mitgliedschaft. Entsprechend angepasste Maßnahmen und Ansätze zur Rückgewinnung können daraus abgeleitet werden. Zum Befragungszeitpunkt sollte der Austritt der ehemaligen Mitglieder nicht länger als maximal 6 Monate zurückliegen, um möglichst aktuelle Informationen zu den Austrittsgründen erfahren zu können. 

Die Themenauswahl
Die Gruppe der Nicht-Mitglieder, deren Berücksichtigung im Rahmen einer Mitgliederbefragung zunächst etwas überraschen mag, soll über die sog. K.O.-Faktoren Auskunft geben, d. h. die Frage beantworten, was sie bisher konkret daran gehindert hat, Mitglied zu werden. Da unter den Nicht-Mitgliedern auch häufig solche sind, die sich Konkurrenzorganisationen angeschlossen haben, besteht durch die Ermittlung deren Zufriedenheit mit ihrem Verband darüber hinaus die Möglichkeit, entscheidende Wettbewerbsvor- bzw. –nachteile der eigenen Organisation gegenüber den Konkurrenzverbänden zu bestimmen und externes Benchmarking zu betreiben („Von den Besten lernen“). Denn Mitgliederzufriedenheit ist relativ und nur vor dem Hintergrund fundierter Kenntnisse über ehemalige Mitglieder, Nicht-Mitglieder und Wettbewerber einzuschätzen: Eine Durchschnittsbewertung des eigenen Verbandes von 2 auf einer Skala von 1 „sehr zufrieden“ bis 5 „sehr unzufrieden“ kann kritisch sein, wenn alle Konkurrenten bei 1,5 liegen. Umgekehrt relativiert sich eine 3, wenn dies der Spitzenwert ist. Insgesamt sind somit gerade durch die Berücksichtigung von Nicht-Mitgliedern Ansätze zur Gewinnung von Neumitgliedern ableitbar.

Durch die Befragung der Funktionsträger schließlich, die im Vergleich zu den „einfachen Mitgliedern“ aufgrund ihres ehrenamtlichen oder beruflichen Engagements für den Verband häufig eine andere Wahrnehmung und Beurteilung der Organisation haben, können diese Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild deutlich gemacht werden. Die Verdeutlichung der Differenzen zwischen Selbst- und Fremdbild sind häufig ein wichtiger Beitrag zur späteren Umsetzung der Ergebnisse.

Nach der Definition von Zielen und inhaltlichen Dimensionen der Mitgliederzufriedenheitsanalyse und der Festlegung der Personengruppen folgt im vierten Schritt der explorativen / konzeptionellen Phase die Entwicklung der konkreten Befragungsinhalte und Themen der Befragung. Fragen, die in diesem entscheidenden Stadium unter ausdrücklicher Einbindung der Mitglieder durch qualitative Methoden geklärt werden müssen, sind u. a.: Wer sind die Mitglieder? Was sind deren charakteristische Merkmale? Welche Erwartungen haben sie an die Organisation? Was beeinflusst ihre Zufriedenheit? Was verbinden sie mit der Organisation? Was sind typische imagebildende Attribute? 

Ebenso wie bei der späteren Entwicklung des Fragebogens müssen diese qualitativen Leitfragen entsprechend den Zielsetzungen der Mitgliederbefragung im Vorfeld sorgfältig ausgewählt und persönlich und eindeutig formuliert werden. Denn die Ergebnisse dieses Arbeitsschrittes gehen später direkt in die Gestaltung des Fragebogens ein. Ziel ist es, am Ende der explorativen / konzeptionellen Phase ein Erhebungsinstrument (Fragebogen) zu entwickeln, das zum einen alle aus der Sicht der Mitglieder relevanten Themen und Inhalte abdeckt und zum anderen auch in deren Sprache wiedergibt. Denn wenn bereits der Fragebogen zu großen Teilen an der Realität der Mitglieder vorbei entsteht, können die Ergebnisse der Befragung nur bedingt verwertet werden und damit die daraus abzuleitenden Maßnahmen mittel- bis langfristig fatale Folgen für die Organisation haben. Für diesen Arbeitsschritt sind qualitative Methoden geradezu prädestiniert: Expertenbefragungen und strukturierte Tiefeninterviews mit Mitgliedern und Funktionsträgern, ferner professionell moderierte und protokollierte Workshops mit den jeweiligen Personengruppen.

Die Wahl der Erhebungsmethode
Bevor dann im nächsten Schritt die Entwicklung des Fragebogens im Vordergrund steht, müssen vorher noch einige Entscheidungen hinsichtlich der Untersuchungs- und Erhebungsmethode getroffen werden, da diese die Gestaltung des Fragebogens beeinflussen können. Hinsichtlich der Untersuchungsmethode besteht zunächst die Alternative zwischen einer Vollerhebung und einer repräsentativen Stichprobe. Bei der Vollerhebung strebt man an, alle Mitglieder zu befragen, während man bei der repräsentativen Stichprobe durch ein Zufallsverfahren einen Teil der Mitglieder auswählt und von deren Antwortverhalten auf das aller Mitglieder (sog. Grundgesamtheit) schließt. Die Vollerhebung kommt häufig schon allein aus Kostengründen nicht in Frage. Man denke hier z. B. an Großorganisationen. Repräsentative Stichproben dagegen produzieren zwar immer einen Fehler, wenn es darum geht, aus dem Antwortverhalten der befragten Teilmenge von Mitgliedern auf die Gesamtheit der Mitglieder zu schließen. Dieser Fehler ist jedoch zum einen statistisch bestimmbar. Zum anderen ist, gemessen an der nahezu identischen Qualität der Ergebnisse und den erheblich geringeren Kosten, der repräsentativen Stichprobe gegenüber einer Vollerhebung eindeutig der Vorzug zu geben. Es sei denn, es handelt sich um einen kleinen Verband mit z. B. 200 Mitgliedern.

Interessieren bestimmte Teilgruppen innerhalb der Mitgliedschaft besonders (z. B. Landesverbände, deren Mitglieder in der Gesamtorganisation einen sehr geringen Anteil ausmachen und damit in einer repräsentativen Gesamtstichprobe nicht ausreichend vertreten wären), empfiehlt es sich, die Stichprobe im Vorfeld zu schichten. D. h. man führt nicht über die Gesamtheit der Mitglieder eine Zufallsauswahl durch, sondern wählt pro Teilgruppe einen bestimmten Anteil zufällig aus. Weiß man, wie sich die Teilgruppen in der Mitgliedschaft anteilsmäßig verteilen, so kann man später in der Auswertung der Daten mit Gewichtungsfaktoren dennoch Aussagen über die Gesamtheit treffen. Um über die Teilgruppen gesicherte Aussagen treffen zu können, empfiehlt sich eine Größe von 100 zu realisierenden Befragungen pro Teilgruppe.

Die Höhe der Überquotierung, d. h. wie viele Mitglieder für die Befragung kontaktiert werden müssen, um auf die angestrebte Anzahl von realisierten Befragungen in möglichst kurzer Zeit zu kommen, hängt u. a. von der gewählten Erhebungsmethode ab. Hier besteht die Wahl zwischen der schriftlichen, der mündlichen und der telefonischen Befragung.

Schriftliche Befragung
Die am häufigsten vorzufindende Form bei selbst durchgeführten Befragungen ist die der schriftlichen Erhebung. Sie ist, was die Kosten der Datengewinnung angeht, die preisgünstigste Form. Allerdings hat die schriftliche Erhebungsmethode drei entscheidende Nachteile, die sich teilweise auch negativ auf die Qualität der gewonnenen Daten auswirken: Bei einer erfahrungsgemäß durchschnittlichen Rücklaufquote von cirka 10-20% muss man zunächst mit einer 5-10-fachen Überquotierung rechnen, um auf die angestrebte Anzahl von zu realisierenden Befragungen zu kommen. Das Problem der geringen Rücklaufquoten lässt sich zwar durch gezielte Maßnahmen und Anreizsysteme wie bspw. Preisausschreiben, Verlosungen, Geschenke, telefonisches Nachfassen, frankierte Rückumschläge, etc. verringern, ganz zu beseitigen ist es jedoch nicht. Zweitens hat man bei der schriftlichen Befragung keine Kontrolle darüber, wer den verschickten Fragebogen ausfüllt. Möchte ein bundesweiter Verband bspw. die ehrenamtlichen Funktionsträger und Entscheider in den zahlreichen Untergliederungen nach deren Anforderungen an die Bundesorganisation befragen, so ist nicht gewährleistet, dass diese auch den Fragebogen bearbeiten. Wenn diese Funktionsträger und Entscheider zeitlich überlastet sind, passiert es häufig, dass die Fragen von einer ganz anderen Person, wie bspw. Sachbearbeiter, Referenten, etc. beantwortet werden. Werden nun auf der Basis einer solchen Befragung Entscheidungen auf der Bundesebene getroffen, wie die Organisation ihre Funktionsträger und Entscheider in den Untergliederungen unterstützen soll, so gehen die getroffenen Maßnahmen zumindest teilweise an den Wünschen der entsprechenden Personengruppe vorbei. Ein drittes Problem der schriftlichen Befragung ist, dass sich hier überdurchschnittlich häufig die unzufriedenen Mitglieder „zu Wort melden“, da sie mehr als andere die Gelegenheit nutzen, ihrem Verband „mal die Meinung zu sagen“. Und dies führt natürlich zu einer deutlichen Verzerrung der Ergebnisse. Weitere Verzerrungen kommen dadurch zustande, dass der Befragte den Fragebogen, bevor er ihn ausfüllt, in der Regel mindestens ein Mal liest. Bei der Lektüre begegnen ihm jedoch evtl. Themen und Dimensionen (bspw. Antwortvorgaben), an die er selbst vorher gar nicht gedacht hat. Das Antwortverhalten insbesondere auf offene Fragen, d. h. Fragen ohne Vorgaben, kann dadurch maßgeblich beeinflusst werden.

Mündliche Befragung
Bei der mündlichen Befragung tauchen diese Probleme in der Form nicht auf. Von der qualitativen Seite aus betrachtet liefert sie sehr brauchbare Ergebnisse. Die Nachteile liegen jedoch eindeutig auf der Kostenseite. So müssen mit allen zu Befragenden Termine koordiniert und vereinbart werden, die sich noch dazu häufig nicht halten lassen und verschoben werden müssen. Neben dem Personalaufwand für die Koordination von Interviewterminen kommt dann in der Regel noch die Reisetätigkeit der Interviewer hinzu, was ebenfalls enorme Kosten verursacht.

Telefonische Befragung
Bleibt die telefonische Befragung, die im Vergleich zur mündlichen Befragung erheblich kostengünstiger ist und dieser in der Qualität der gewonnen Informationen in nichts nachsteht. Im Verhältnis zur schriftlichen Befragung ist sie zwar teurer, sie ist jedoch in keiner Weise mit den qualitativen Nachteilen der schriftlichen Befragung behaftet und häufig die beste Alternative. Allerdings setzt sie eine entsprechende Infrastruktur und natürlich Personalressourcen voraus. Ähnlich wie bei der mündlichen Befragung empfiehlt sich eine maximale Interviewlänge von cirka 20-25 Minuten und die notwendige Überquotierung liegt bei etwa 3 bis 5 für ein zu realisierendes Interview. Durch ein Ankündigungsschreiben können diese Überquotierungen weiter gemindert werden.

Die Entwicklung des Fragebogens
Nachdem die verschiedenen Alternativen hinsichtlich der Untersuchungs- und Erhebungsmethoden dargestellt sind, kommen wir nun zum letzten Schritt der explorativen / konzeptionellen Phase: zur Entwicklung des Erhebungsinstrumentes, d. h. dem Fragebogen. Zunächst müssen die im vierten Schritt mittels qualitativer Methoden entwickelten inhaltlichen Dimensionen und Themen in konkrete Fragen umformuliert und Indikatoren für die jeweiligen Themen gefunden werden (Operationalisierung). Für die Messung der Globalzufriedenheit der Mitglieder mit ihrem Verband genügt dabei eine einzige Frage: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Verband x auf einer Skala von 1 ´sehr zufrieden´ bis 5 ´sehr unzufrieden´?“ Da sich die Globalzufriedenheit aus der Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsbestandteilen kausal zusammensetzt, müssen diese recht abstrakten Dimensionen und Themen im vierten Schritt mittels qualitativer Methoden bereits entwickelt sein und operationalisert werden. In Abbildung1 (s.o.) sind beispielhaft solche Indikatoren für Konditionen, Service, Verbandspolitik und Kompetenz für einen Berufsverband dargestellt. Die Themen sollten aufgrund ihrer Abstraktheit anhand von konkreten alltäglichen Erfahrungen abgefragt werden. Die Werte von 1 „Trifft vollständig zu“ bis 5 „Trifft überhaupt nicht zu“ können im Anschluss auf eine Skala von 0 (“Trifft überhaupt nicht zu“) bis 100 (“Trifft vollständig zu“) umskaliert werden, wodurch einer höheren Zahl auch eine höhere Bedeutung zukommt. Das Gleiche gilt für die Globalzufriedenheit, die in Abbildung 2 (s.o.) beispielhaft der Bewertung mit den zentralen Leistungsbestandteilen gegenübergestellt wird.