Die Balanced Scorecard im Unternehmen Verband

In diesem Beitrag beschreibe ich den Nutzen der BSC für das Unternehmen „Verband“ und die Anwendung der BSC in der Verbandsgeschäftsstelle anhand von konkreten Beispielen für BSC-Ziele sowie der praktischen Einführung, des unterjährigen Einsatzes und des periodischen Reviews. Dazu ist es allerdings erforderlich, zunächst die konzeptionellen Grundannahmen von BSC — soweit sie für Verbände bedeutsam sind - vorweg zu schicken.

Herausforderung: Strategiefindung und -umsetzung

Strategische (Neu)-Ausrichtungen von Verbänden und Professionalisierungen des (hauptamtlichen) Verbandsmanagements sind zwei erfreuliche Tendenzen, die sich in der jüngeren Vergangenheit in der deutschen Verbändelandschaft abzeichnen. Die Ursachen für diese Entwicklungen wie z.B. ein Mitgliederschwund aufgrund mangelnder Mitgliederbindung, ein anscheinend erforderlicher Zwang zur Kostenreduzierung im unternehmerischen wie im privaten Bereich oder die erschwerten Bedingungen für das politische Lobbying sollen hier nicht näher beleuchtet, sondern als gegeben voraussetzt werden.

Konzentriert man sich dagegen auf die Erfordernisse, die sich aus den veränderten (Umwelt)-Bedingungen ergeben, so lassen sich diese einerseits mit verbandlicher Strategiefindung oder ggf. -anpassung und andererseits mit Strategieumsetzung bezeichnen.

Im Rahmen der Strategiefindung ist zunächst eine Vision für den Verband zu definieren, die besagt, welche Idealvorstellung der Verband für sich selbst dauerhaft anstrebt. Sodann sind mittel- bis langfristige strategische Ziele zu formulieren, durch deren Erreichen der Verband seine Vision verwirklichen kann. Je nach der demokratischen Kultur des Verbandes können diese Definitionsprozesse ausschließlich von den ehren- und hauptamtlichen Führungseliten des Verbands vorgenommen oder auch bottom up von den Gremien durchlaufen werden.

Es gilt allerdings an dieser Stelle klar heraus zu stellen, dass die Definition der Vision und der strategischen Verbandsziele vor der Erarbeitung der BSC abgeschlossen sein muss, da die BSC konzeptionell nicht zur Strategiefindung, sondern ausschließlich zur Umsetzung der vorhandenen Verbandsstrategie und zur Erfolgsmessung geeignet ist. Dies soll nachfolgend erläutert werden.

Konzeption

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 90er Jahre in den USA von Robert Kaplan und David Norton entwickelt. „Scorecard“ ist dabei ein Begriff aus dem Golfspiel. In sie werden die Spielergebnisse eingetragen. „Balanced“ steht für „ausgewogen“. Die Schöpfer der BSC haben richtig erkannt, dass in der praktischen Durchführung von ergebnisorientierten Managementsystemen ein zu großes Gewicht auf „harte Faktoren“ wie Gewinn, Umsatz, Kosten, Cash Flow gelegt wird, während „weiche Faktoren“ wie Kundenorientierung, Führungsqualität, Weiterbildung, Motivation, Betriebsklima u.a. mangels exakter Messbarkeit vernachlässigt werden, die aber gleichwohl einen Einfluss auf die harten Faktoren haben.

In der BSC werden diese Faktoren zusammengeführt und in einer Ursache-Wirkungskette miteinander verknüpft. Dabei haben finanzielle Ziele, d.h. auf monetäre Aspekte bezogene Ziele, erste Priorität, weil sie die Existenz- und Handlungsbedingungen der Organisation definieren. Voraussetzung für Erreichung der finanziellen Ziele ist Markterfolg bei Mitgliedern und Kunden, gemessen an Produkten und Dienstleistungen, die abgesetzt werden und Mitgliedern, die gewonnen werden. Die zweite Perspektive gilt demnach den Marktzielen. Markterfolg beruht drittens auf der Optimierung der organisationsinternen Prozesse, in denen die Leistungen erstellt werden: Effektivität in Bezug auf die Kundenzufriedenheit und Effizienz in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit der Produktion. Diese Prozesse finden schließlich in einer Organisation statt, die entsprechend ausgerichtet und ausgestattet sein muss und die motivierte Mitarbeiter hat, die als Problemlöser optimal mit den Fähigkeiten und Kenntnissen ausgestattet sind, um die Aufgaben in den Prozessen zu erfüllen.

Die BSC geht dabei von der zentralen Annahme aus, dass das Unternehmen nur dann langfristig bestehen kann, wenn es dem Management gelingt, in allen vier Dimensionen gleichermaßen erfolgreich zu sein. Wenn es dagegen in einem Feld schwach ist, sind auch die Ziele in den anderen drei Perspektiven gefährdet.

Auffällig ist schon an dieser Stelle, dass die BSC konzeptionell offen ist, sowohl quantitative als auch qualitative Ziele abzubilden. Ihr Einsatz als Steuerungs- und Informationssystem scheint daher gerade auch für Verbände interessant zu sein, die - anders als Unternehmen mit einer Gewinnorientierung - neben wirtschaftlichen auch ideelle Ziele verfolgen (Bedarfsdeckungsorientierung). Die später dargestellten Beispiele belegen dies.

Erarbeitung und Einführung der BSC in der Geschäftsstelle

Wie zuvor bereits klar gestellt wurde, gilt das Vorhandensein einer verabschiedeten Vision und der strategischen Ziele eines Verbandes als notwendige Voraussetzung dafür, dass mit der Erstellung einer BSC begonnen werden kann.

Dazu sind aus den strategischen Zielen des Verbands, die oftmals einen qualitativen Charakter haben, zunächst auf der obersten Ebene für die gesamte Geschäftsstelle konkrete, d.h. mit quantifizierten Kennzahlen versehene operative BSC-Ziele abzuleiten. Dies geschieht idealerweise im Rahmen von Workshops, in denen die Führungskräfte der Verbandsgeschäftsstelle für jede der oben beschriebenen vier Dimensionen der Balanced Scorecard aus jedem einzelnen strategischen Verbandsziel ein oder mehrere operative Planziele für das Geschäftsjahr ermitteln und sich darauf verständigen. Für diesen Diskurs und für das Commitment auf die BSC-Ziele sollten sich die Führungskräfte genügend Zeit nehmen. Alle Erfahrung zeigt, dass die Diskussion der Frage, ob ein aus der Strategie abgeleitetes BSC-Ziel, das zudem mit einer konkret quantifizierten Kennzahl versehen ist, geeignet ist, das avisierte strategische Ziel tatsächlich zu erreichen, sehr aufreibend sein kann. Zudem sollte zwischen den so definierten BSC-Zielen die Ursache-Wirkungskette über die vier Dimensionen hinweg argumentativ nachvollziehbar sein.

Dass die Führungskräfte die BSC-Ziele im Diskurs definieren sollen, lässt sich damit begründen, dass sie als Verantwortliche für Ihre Themen- und Aufgabenbereiche über die erforderlichen Informationen verfügen, die zur Definition der Kennzahlen erforderlich sind. Außerdem bietet ihre Einbeziehung nach dem Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen!“ hinreichende Chancen, dass die BSC und ihre Ziele akzeptiert werden.

Wie von Kurtz/Maras beschrieben, können in einem nächsten Schritt in Abhängigkeit von der Größe einer Verbandsgeschäftsstelle, der Anzahl und/oder der Heterogenität seiner Aufgabenbereiche und Geschäftsfelder für die nachgelagerten Ebenen (Bereiche, Hauptabteilungen, Geschäftsfelder, Abteilungen) weitere, auf diese Einheiten bezogene BSCs definiert werden („Kaskadierung der BSC“).

Schaubild 1 „Hierarchie strategischer Zielsetzungen“ stellt die Matrix dar, die dieser Vorgehensweise bei der Identifizierung und Formulierung der BSC-Ziele in den vier Dimensionen für die erste Ebene der gesamten Geschäftsstelle und für die zweite Ebene der Bereiche, Geschäftsfelder etc. zugrunde gelegt werden kann. Die Anzahl der Felder (="BSC-Ziele)" pro Dimension/Ebene (hier: vier) ist optional. Es muss allerdings mindestens ein BSC-Ziel pro Dimension/Ebene gesetzt werden.

Eine dringende Empfehlung muss hierbei noch dahingehend ausgesprochen werden, daß alle BSC-Ziele zusammen die Gesamtheit der Organisation resp. alle strategischen Ziele der Verbandsgeschäftsstelle authentisch und deckungsgleich abbilden sollten. Die BSC kann nur so gut sein, wie sie keine „blinden Flecken“ birgt, die entstehen, wenn aus einzelnen strategischen Zielen keine analogen BSC-Ziele abgeleitet werden.

Das gewählte Beispiel des Schaubilds beinhaltet den von Kurtz/Maras beschriebenen konzeptionellen Vorteil der BSC, bei der BSC-Ziele der ersten Ebene auf die weiteren Ebenen der Organisation herunter gebrochen werden können. Die Zielerreichung auf den nachgelagerten Ebenen unterstützt somit die Zielerreichung auf der oberen (Gesamtunternehmens)-Ebene.

Schaubild 1: Matrix „Hierarchie strategischer Zielsetzungen“

In der untenstehenden Übersicht sind zur exemplarischen Veranschaulichung für die erste Ebene einer Verbandsgeschäftsstelle mögliche BSC-Ziele aufgelistet, die aus den strategischen Zielen einer fiktiven Verbandsorganisation abgeleitet wurden.

Dimension Finanzen

1. Wir wollen unser geplantes Betriebsergebnis / Budget einhalten.
   (Dieses wird für gewöhnlich im Vorjahr ermittelt und als absolute Planzahl festgeschrieben und kann als Ist-Wert im „BSC-Jahr“ dann entsprechend der laufenden Budgetkontrolle unterjährig (monatlich, pro Quartal, etc.) kontrolliert werden.)
2. Wir wollen unsere Sachkosten um x Prozent p.a. senken.
   (Gemessen wird analog zu 1. der Plan/Ist-Vergleich.)
3. Wir wollen unsere Einnahmen aus Mitgliedsbeiträgen, Veranstaltungsgebühren oder Zeitschriftenverkäufen etc. in 2004 um x Prozent steigern.
   (Gemessen wird analog zu 1. der Plan/Ist-Vergleich.)

Markt

1. Wir wollen in 2004 einen Mitgliederzuwachs von x Prozent netto erzielen.
   (Gemessen wird der Plan/Ist-Vergleich entsprechend der Mitgliederstatistik.)
2. Wir wollen in 2004 x Prozent unserer Kündiger für unseren Verband zurückgewinnen.
3. Wir wollen bei unseren Mitgliedern und Kunden einen Zufriedenheitswert von min. x Prozent erreichen.
   (Gemessen wird der Plan/Ist-Vergleich entsprechend der Mitgliederzufriedenheitsanalysen.)
4. Wir wollen die Anzahl von (Fach)-Anfragen an unseren Verband um x Prozent steigern.
5. Wir wollen unseren Marktanteil im Veranstaltungs- oder Weiterbildungsbereich etc. um x Prozent steigern.
6. Wir wollen uns in der Nachvermarktung unserer Tagungsbände/-unterlagen um x Prozent verbessern.
7. Wir wollen unseren Verband in Printmedien der allgemein meinungsbildenden Presse einmal pro Monat platzieren.
8. Wir wollen mit unseren Presseinformationen in der allgemein meinungsbildenden Presse pro Monat eine Druckauflage von x Mio. erreichen.
9. Wir wollen die Anzahl der Besuche von Internetsurfern auf unserer Verbandshomepage monatlich um x Prozent steigern.
10. Wir wollen in 2004 mit allen im Deutschen Bundestag /im Landtag von xy vertretenen Parteien x Spitzengespräche führen.
    Prozesse
11. Wir wollen bei unseren ehrenamtlichen Mitarbeitern einen Zufriedenheitswert von min. x Prozent bei der Zufriedenheit mit der Betreuung durch die Geschäftsstelle erreichen. (Basierend auf der Zufriedenheitsanalyse Ehrenamtliche Mitarbeiter.)
12. Wir wollen min. x Prozent der für unseren Verband relevanten thematischen Zukunftsfelder abdecken.
    (Die Erreichung dieses Ziels kann als Indikator dafür angesehen werden, daß in der Verbandsorganisation Prozesse und Strukturen vorhanden sind, die die Generierung von zukunftsrelevanten Themen begünstigt.)
13. Wir wollen uns bei der Bearbeitungszeit von Anfragen um x Prozent verbessern.
    (Gemessen als Quotient aus Telefonanrufen, Faxen, Emails oder separat)
14. Wir wollen die Anzahl von Beschwerden unserer Mitglieder und Kunden in 2004 um x Prozent senken.
15. Wir wollen die Dauer einer Neumitgliederaufnahme auf x Tage senken. (Gemessen an der Dauer vom Eingang des Aufnahmeantrags bis zur Versendung des Mitgliedsausweises / der Mitgliedsunterlagen.)
16. Wir wollen die Dauer des Versands der Anmeldebestätigung / Tagungsunterlagen für Teilnehmer unserer Veranstaltungen auf x Tage senken.

Organisation / Mitarbeiter

1. Wir wollen eine Fluktuationsrate unserer hauptamtlichen Mitarbeiter von 3,5 Prozent ± 0,5 Prozent halten.
2. Wir wollen einen Krankheitsstand von max. 3,5 Prozent nicht überschreiten. (Nr. 20 und 21 sind anerkannte Indikatoren für das Betriebsklima einer Organisation.)
3. Wir wollen den Anteil unserer hauptamtlichen Mitarbeiter mit mehr als x Überstunden auf x Prozent senken.
4. Wir wollen bei unseren hauptamtlichen Mitarbeitern einen Zufriedenheitswert von min. x Prozent bei der Zufriedenheit mit ihren Vorgesetzten erreichen. (Gemessen durch die Ergebnisse der Vorgesetztenbeurteilung.)
5. Wir wollen monatlich x Prozent der PC-Arbeitsplätze der Geschäftsstelle mit dem Release der Software xy ausstatten.

Nicht nur, dass diese beispielhaften BSC-Ziele aus den strategischen Zielen der Organisation abzuleiten waren, jedes einzelne wurde auch mit einem konkreten (Jahres)-Planwert versehen, dem dann im laufenden Betrieb je nach Sinnhaftigkeit entweder in jedem Monat, im Quartal, halbjährlich oder nur einmal im Jahr der tatsächliche Ist-Wert gegenübergestellt wird. Dieser durch die BSC ermöglichte unterjährige Vergleich von Plan- und Ist-Werten gibt somit frühzeitig Aufschluss darüber, ob die für das Jahr gesetzten Ziele vor dem Hintergrund der aktuellen BSC-Kennzahlen auch wirklich erreicht werden können oder ob ggf. gegen gesteuert werden muss. Zudem fasst die BSC alle als wesentlich angesehen Eckdaten des Unternehmens Verband in einer Übersicht zusammen und verspricht so einen ganzheitlichen Blick auf die Bedingungen des Organisationserfolgs.

Diese BSC-Übersichten können händisch z.B. in selbst erstellten Excel-Listen gepflegt oder durch spezielle, am Markt erhältliche BSC-Softwareprogramme erstellt werden. Excel-Listen empfehlen sich, wenn nur wenige BSC-Ziele vorhanden sind. Wenn allerdings bei einer großen Organisation, die zudem die BSC über mehrere Ebenen kaskadiert hat, viele BSC-Daten zu pflegen und auszuwerten sind, sollte die Geschäftsstellenleitung die Anschaffung eines BSC-Softwaretools erwägen.

Wichtiger als die Frage der Softwareunterstützung ist allerdings die Festlegungen von Verantwortlichkeiten vor Inbetriebnahme der BSC: Wer hat wann jeweils für welches BSC-Ziel die Ist-Daten zu ermitteln? Wem sind diese Daten bis wann mitzuteilen, damit sie in die Listen bzw. in das BSC-Softwaretool eingetragen werden können? Wer ermittelt den Grad der BSC-Zielerreichung (falls dies nicht durch die BSC-Software erledigt wird)? Erst die Festlegung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, die sich aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben, stellt anschließend im laufenden Betrieb hinreichend sicher, dass die BSC die Nutzer über die aktuellen Zielerreichungswerte informieren kann.

Nutzung und Nutzen

Wenn sich die Geschäftsführung für den Einsatz von BSCs entschieden hat, sollten diese als Managementinformationssystem der Verbandsgeschäftsstelle auch genutzt werden. Diese Empfehlung erscheint zunächst äußerst trivial. Doch nur die permanente Nutzung dieses Hilfsmittels durch die Führungskräfte gewährleistet, dass die betriebliche Alltagspraxis an die strategischen Ziele der Geschäftsstelle gekoppelt sind, indem die Maßnahmen und Aktivitäten, von denen zuvor angenommen wurde, dass sie die Erreichung der strategischen Ziele ermöglichen, in ihrer Wirksamkeit gemessen werden. Dadurch erhalten die einzelnen Führungskräfte Informationen zum einen für ihre individuellen Aktivitäten in ihren Geschäfts- und Aufgabenfeldern und zum anderen die Geschäftsleitung als Kollegium für seine periodisch stattfindenden Meetings wichtige Erkenntnisse über die Entwicklung der gesamten Geschäftsstellenaktivitäten. Diese gewissenhafte unterjährige Nutzung der BSC setzt selbstverständlich eine ebensolch gewissenhafte Datenerhebung und —pflege der relevanten Kennzahlen voraus.

Reviews

Es wäre überheblich anzunehmen, dass mit der erstmaligen Kaskadierung einer BSC für die Verbandsgeschäftsstelle und der Formulierung der BSC-Ziele für die verschiedenen Ebenen die Verbands-BSC optimal aufgestellt ist. Es empfiehlt sich vielmehr, die BSC im ersten Einsatzjahr im Probebetrieb laufen zu lassen und im Anschluss ein angemessenes Review durchzuführen.

Dabei sollten die folgenden Punkte diskutiert und geklärt werden:

1. Wurden bei der Konzeption der Verbands-BSC die „richtigen“ operativen BSC-Ziele aus der Strategie der Geschäftsstelle abgeleitet? D.h. sind die BSC-Ziele und ihre jeweilige Kennzahl geeignet, die Erreichung der strategischen Geschäftsstellen-Ziele messbar zu machen?
2. Sind die gewählten BSC-Ziele geeignet, die strategischen Ziele der Geschäftsstelle vollständig und deckungsgleich abzubilden?
3. Sind zu wenige BSC-Ziele aus der Strategie abgeleitet worden oder sind ggf. BSC-Ziele zu streichen?
4. Wurde die Größe der Kennzahlenwerte realistisch gesetzt („Anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele“)?
5. Wurde die Frequenz der Datenerhebung für die einzelnen BSC-Ziele sinnvoll gewählt (monatlich, pro Quartal, pro Halbjahr, pro Jahr)?
6. Mit den Lösungen dieser Fragen ist die BSC für das neue Geschäftsjahr entsprechend zu rejustieren. Um die BSC lernfähig zu halten und nicht zu einem Dogma werden zu lassen, empfiehlt es sich, ein solches Review jährlich durchzuführen.

Fazit

Auch wenn sich nicht alle Ziele eines Verbandes quantifizieren lassen — der Erfolg der Einflussnahme im Rahmen der verbandlichen Interessenvertretung gegenüber der Politik ist fast ausschließlich nur qualitativ zu bewerten — so ist die BSC doch geeignet, als Informations- und Steuerungssystem die Strategie der Geschäftsstelle mit der Betriebspraxis der Maßnahmenumsetzung zu verbinden, da der Miss-/Erfolg der Aktivitäten in Bezug auf die Strategie relativ zeitnah angezeigt wird. Die Führungskräfte erhalten so unmittelbar Anstöße, sich laufend über ihr individuelles und kollektives Handeln in Bezug auf die Organisationsstrategie zu verständigen.

Abschließend sei noch auf die Möglichkeit verwiesen, die BSC mit ihren Plan- und Ist-Kennzahlen bei Bedarf für andere Führungsinstrumente (wie: Zielvereinbarungen) und das Vergütungssystem zu nutzen, indem die von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern verantworteten Erfolge im Rahmen von variablen Vergütungsanteilen oder mit Prämien honoriert werden können.